對于所有創業者來說，想打造一支能夠依靠的創業團隊絕非易事，能否選對人直接關系到公司的生死存亡。在組建團隊的過程中，招人、裁人、留人都是創業者不可回避的話題。創業公司如何才能招到并留住優秀的人才？怎樣裁掉不合適的員工？團隊內部的矛盾如何解決？在健一會近期舉辦的一場創答會上，具有多年HR經驗的Lisa Yang老師就這些問題給出了她的答案。透過現象看本質，創業團隊才能發現自己的問題。
本篇實錄系根據Lisa Yang在健一會創答會上與創業者的對話答疑整理而成，現標題為健一君所加。
■ Lisa Yang
真格基金人力資源顧問、朝陽海外學人中心鳳凰學院特聘講師、插座學院特聘講師、喜馬拉雅特聘分享嘉賓、尚德機構特聘講師、“尚真學院”聯合創立者。《創業，請從會用人開始》一書作者，擁有15年以上人力資源管理經驗，同時具備對互聯網產品的理解力、戰略眼光和強執行力。對創業公司在不同階段所面臨的人力資源方面的挑戰和影響有著深刻的見解和實戰經驗。曾創業4年，擔任過騰訊旗下團購電商高朋網的全國人力資源副總裁，后作為第一號創始成員深度參與了社交產品團隊從零到完成B輪融資的全過程。于2015年加入真格基金負責投后HR服務體系搭建，服務于400余家被投企業，為早期階段的團隊搭建快速成長通道。2016年7月創辦了旨在為初創團隊一站式解決用人問題的“ZhenHR真聘”項目，并獲得了真格基金的投資。
創業者A：我們是一家創業公司，經常會被求職者“放鴿子”，有的人通過面試后卻又不來了，還有的人工作一兩天后就離職了，造成這種情況的原因是什么？有沒有解決辦法？
Lisa Yang：這種問題在創業公司很常見，原因和解決方法都是多樣的，創業團隊在招聘時需要注意幾個問題。
第一，招聘前期不要過分夸大公司的實力，不能包裝過度。
現在很多創業團隊在對外宣傳上呈現兩極化特征：有些團隊表現的一窮二白，無產品、無品牌、無資金，招聘時就在各大人才市場、招聘網站上“海淘”，這樣的公司被“放鴿子”的概率非常大。還有一些團隊過度包裝自己，將公司的行業前景和可塑性描繪的非常好，同時拔高團隊水平，夸大創始人背景，甚至會營造出公司已經超越早期階段的感覺，這時求職者會覺得這家公司極具吸引力，積極面試。但是到后期，當他發現公司的硬實力和宣傳不匹配時，心里就會動搖。
很多創始人都會夸大公司的條件。我見過一些創業團隊，對外宣傳公司的地理位置特別好，但實際上是在居民區里，求職者來面試的時候就會感覺受到了欺騙，還沒走到公司門口就離開了。即使求職者能夠接受，當他發現公司的實景、規模和預期的目標有很大差距的話，接下來的面試過程就會變得很勉強，他會利用面試機會試探公司的真實情況，評估自己的心理落差。面對這種情況，創業團隊需要盡量把原來宣傳的東西做一個分解，陳述短期內可以為求職者兌現的東西，包括公司現狀和預期目標、雙方的利益共同點、公司的幾個快速成長點。在大部分情況下，職業經理人或者具備一定分析能力的人在聽完你的陳述之后，會對你產生一種信任，選擇相信你。
我也組建過創業團隊，當時公司所在的寫字樓很大，想要找到我們的辦公室很不容易，所以我會和求職者在面試前做詳細的溝通，甚至會親自下樓迎接求職者。在一同上樓的過程中，我會給他做很多心理鋪墊：描述公司的現狀和前景，比如現在的工作環境怎么樣，公司為大家提供了哪些辦公設備，公司有沒有零食柜、活動區，公司在下一個階段準備搬到什么樣的工作環境中等等，這些都可以弱化他的心理落差。
第二，公司的面試官一定要專業。
創業公司在面試之前，創始人需要考慮幾個問題。
2.如果團隊內部沒有合適的面試官，而團隊條件又不允許配備專業HR，創始人就需要轉換思路，盡可能的讓公司面試官變現的更專業。首先，面試官需要對公司有足夠多的了解。其次，面試官需要有良好的口頭表達能力和較高的情商，保證與求職者溝通順暢，也能夠幫助求職者從一個比較生疏的環境向一個比較熟悉的環境過渡。第三，如果面對技術崗位或銷售崗位的招聘，面試官專業能力不夠，可以考慮在初試采用考題形式，首先篩選出一批技術或業務能力過關的人，隨后在可以讓團隊的高層或相關部門負責人進行復試，如果發現復試候選人在氣質上和公司或者產品有一定吻合度，基本就可以招錄他。
技術型公司或者公司的技術部門在招人時，必須要確保招到的人有真才實學，能夠真正發揮價值。公司的HR可能不懂技術，這時就需要公司的技術合伙人或是技術部門的負責人協助把關，讓他們在專業基礎上發揮一些溝通能力。同時還要給新員工制定工作目標和考核體系。招聘成功之后，HR和具體部門的負責人可以使用一些工具，利用可視化工作流，把新員工的工作安排好。
3.組建十幾人或者幾十人小型團隊或早期團隊，CEO應該盡可能親自面試，親自描述公司的戰略方向。在這種情況下，求職者會覺得受到了重視，相信公司能夠帶給自己一些實在的東西，從而愿意入職。CEO也可以借此機會與求職者深入溝通，挑選在能力和性格上與自己有差異、能夠互補的人才。
4.要讓新人在入職的第一天體驗到相對規范的人力管理過程。簽署合同、培訓、配備工位和辦公用品，為新人設置一個簡單的歡迎儀式，或者在員工微信群里介紹他，這些都是必不可少的。整個流程結束之后還要留給新人真正的業務培訓時間。這些規范的人力管理過程能夠彌補求職者的心理落差，首先他會覺得這不是一個充斥著散兵游勇的團隊，有人在管理他；其次，向團隊介紹他實際上是證明團隊重視他，尤其是對于“90后”員工來說，這樣的過程或者儀式能夠讓他們獲得滿足感。
5.面試官或HR應當給予新員工一定的關懷。因為進入到一個新的工作環境后，新員工很容易變得敏感，HR的關懷能夠幫助他們完成一個趨向穩定的過渡，基本上一周之后新員工就會進入正常的工作軌道。
6.創始人或者HR應該在新員工入職的第一個月持續的觀察他，把新員工當作種子選手來培養。一方面可以讓新員工覺得受到關注，另一方面也可以借助新人視角觀察整個團隊，發現被大家忽視的問題。可以讓新員工在尚未被團隊同化之前，就公司的問題提出建議。這對新人來說是一個展現能力、提升能力的機會，如果他表示有能力、有信心解決這些問題，創始人或者HR就應當多維度的幫助他共同解決，如果他提出的方法行不通，創始人要及時告訴他、引導他。尤其是對于現在的“90后”來說，與其“被馴化”，不如“被引導”，在公司能夠接受的程度內，老板可以讓他們去嘗試解決問題，哪怕真的失敗了、做錯了也沒關系，這對團隊具有激勵作用。
第三，招聘過程盡量設計成一站式的，不要留給求職者回家思考的時間。
早期創業團隊規模和知名度都比較小，如果留給求職者思考時間，他在和家人朋友交流之后很可能會得到 “不要去”的建議。如果采取一站式招聘，讓求職者當場簽署入職協議，雖然不能完全避免求職者反悔的可能，但大部分人都會選擇遵守契約精神。
如果選擇在年底招人，很可能會遇到“暫時同意，年后入職”的情況，因為再過一兩個月他就能夠拿到前公司的年終獎。但是夜長夢多，這一兩個月的時間里他有可能會拿到其它公司的offer。為了防止出現這種情況，你要做他的“女朋友”，時不時的聯系一下他，跟他交流一下你們公司的新發展，介紹一些團隊的內部情況，強調你對他的承諾，用這些行動去感化他，從而避免“被放鴿子”的情況。
創業者B：我的公司是從工作室轉型而來的，我和員工之間的關系更像是家長和家庭成員之間的關系。他們的執行能力尚可，但業務能力都不強，公司遲遲做不出好產品，我又不想把大家都裁掉，很糾結。
Lisa Yang：首先要明白，你不是他們的家長。在家里，不管孩子有什么問題，家長都要管到底。但公司不同，公司面臨適者生存的法則。你是要讓團隊生存下去的創始人，你對團隊負責，不對個人負責。
現在團隊事業發展受阻，留住他們不一定就是負責任。如果長期雇傭不合適的人，不僅會耽誤公司的生存周期，也會耽誤員工的職業生涯。你可能覺得多開一份工資沒什么，但是他沒有創造出有價值的產品，沒能留住客戶，浪費了團隊的成長機會，留住他并沒有意義。如果實在不想辭退，你可以嘗試提升他們的技術能力，公司出錢給員工們做培訓，或者發掘適合他們的工作，這對早期團隊來說還是比較合適的。
公司在發展的不同階段，對人才的要求是不一樣的，要在不同階段找能夠產生不同價值的人。創業公司起步的時候可以招執行力強的人，業務有所發展了之后可以招業務能力好的人。所以創始人需要思考公司現在發展到了什么階段，收支情況如何，人員結構是否需要調整，應該調整哪些人。如果請一個有用的人來可以產生更大利益，那就要當機立斷，讓沒有產生價值的員工離開，可以適當給予他們一些補償，不要把時間浪費在糾結的心態上。
創始人在創業過程中一定要讓團隊成員知道，沒有產出就沒有結果，大家需要承擔沒有結果的代價。創始人要對所有人負責，如果不能讓能力低的員工離開，慢慢地大家都會變的同質化。同一個業務部門或同一個團隊里，如果能力高的人發現其他同事能力都不高，他就會質疑團隊的水平，工作心態就會發生變化。
如果要解雇所有成員或者整個部門，那就一次性地讓他們全部離開。隔一段時間辭退一個，沒有意義，你讓其中一個走，其他人馬上就知道了。
辭退員工之前要確定好補償標準，真正談辭退的時候不要談錢，先談問題，即他給公司帶來的價值和影響。很多人意識到自己的問題之后就不會和你談錢，他知道自己做的不好。會有個別人無法認識到自己的問題，他可能會和你談《勞動法》里的相關條款，如果你提前制定好補償標準，心里就會有一個底。
辭退多名員工時，不要和他們一塊談，而要一個一個談，因為他們的問題不一樣，創始人面對不同的員工要有不同的話術。合約即將到期的，直接發一個通知，公司不再續約。還沒有到期的，看看是否有違紀行為或者工作失誤，如果有，就告訴他公司不允許出現這樣的問題。有些執行力尚可的員工，創始人可以讓他們從全職轉為兼職，將來大家還可以保持一個良好的合作關系。面對能力不足的員工，可以說的委婉一些，幫忙推薦給其它公司，從而減少大家的麻煩。
公司在勞動合同、規章制度、考核機制等方面要盡量保護自己，一旦未來出現問題，盡可能在前期補救。辭退員工的過程，第一講人情，第二講法理。
合伙人C：我們是一家已經走到B輪的創業公司，員工有幾十人，幾個有股份的創始成員已經成為中層領導，但是在他們之中，有些人的能力已經跟不上了，還有些人對工作開始懈怠，老板很講義氣，不愿辭退他們。公司里有很多“90后”，他們跟中層的溝通不是很好，導致公司現在有些矛盾，流動性很大。
Lisa Yang:你們公司目前有股權設計和人員結構兩方面問題。
首先看股權問題。有句話叫“沒簽退出機制的股權就是耍流氓”。創業團隊必須制定好成熟的退出機制，否則將來會非常麻煩。比如雙方約定一個創始成員的股權成熟期是4年，一年以后他的工作能力得到了認可，可以繼續成熟，如果工作能力不行，公司可以終止勞動合同；或者在員工出現違紀、失誤的時候，公司以某個約定好的價格回購一部分，也可以保留履歷，等到將來公司上市了再給他。這些都是可以給“元老們”的一個承諾，對于大部分人來說這都是可以接受的，而這種做法可以保證公司能夠及時的篩出不合適的員工，又不必為股權問題費心。
現在很多求職者并不看重創業團隊的股權、期權，每個月的工資給到位就可以了。所以公司創始人在建立團隊的時候，可以利用這一心態，分兩步走，先用豐厚的報酬吸引人才，一段時間之后，伴隨著公司的發展和對人才的考察，再和他談期權或者股權的問題。
再看公司的結構。老板講義氣，不愿意開掉能力跟不上的中層，中層可能為了讓老板高興，事事都跟著老板的意思走。“90后”到公司之后發現中層領導都是“70”后或者“80”后，沒有共同語言，如果領導們也沒有積極性，這些年輕的員工慢慢的會被同化，朝九晚五正常上下班，失去激情。這時老板可能還在為公司的發展累死累活的奔波，但是公司內部已經沒有前進的動力了。這就是中層的設置上出現了問題，如果不改變公司現在的氣氛，流動性肯定不會變小。
可以適當的挑選一些有潛力的九零后進入中層，讓他們去改變現狀。“90后”可能沒有“70后”、“80后”那么強的責任心，但他們需要實現自我價值，如果實現不了，他們肯定會選擇離開。如果想要在此時優化團隊，很可能要重新儲備一批人，讓新鮮血液對目前的情況產生積極沖擊。
現在團隊有幾十人，大家的責任不同，分工不同，一定有階級、有對立。面對這種情況，老板應該享受團隊內部的不同聲音，而不是沉醉于一片和諧，所有人都特別聽話不一定是好事，因為大家有可能只是表現的讓你特別喜歡。
有股權的創始員工其實同樣關心公司的發展，他們的利益和公司的利益綁定在一起，肯定希望實現利益最大化。公司內部不適合他了，就給他一個去外部空間觀察的機會，讓他們跳出來看看外面的世界，同時導流一些新鮮的東西到團隊內部來。他們其實愿意在團隊內活躍起來，只是在等一個機會。對于他們來說有一件事很清楚：在公司耗著的是他們自己的時間成本，這些時間遠比公司的補償金有價值，在這兒多耗一年，外面的時機就把握不到了。
合伙人D：我是一家公司的合伙人，我們老板有一個特點，經常否定下屬提出的想法和工作方案，即便是反復修改該過的方案，他也依然會覺得不行,然后提出許多問題，這點讓大家很不解。另外，老板有時候也會焦慮，作為合伙人，老板焦慮的時候我可以做些什么？
Lisa Yang：我也遇到過這樣的老板。他是一個職業經理人，業務能力很強，但是也很“倔”，面對員工提出來的想法他一定會先說：“NO”。面對這樣的老板，你可以嘗試準備兩到三種解決方案。如果第一個方案被否了，你就請老板描述他要的東西，然后你做風險評估，把可能想到的問題都說出來，同時自己做好應對預案。如果真的出了風險，你就可以和跟老板說：“我按照您的方法做了，但還是出了問題，但我又想了新的解決方案。”可能這個方案還是被他否了，沒關系，繼續請老板提出建議，按他的方式做，繼續完善解決方案，幫助老板試錯，要讓老板知道你有正確的引導方式。基本上兩次以后，老板就會知道你在幫助他試錯的過程中，解決了問題，從而建立他對你的信任。
老板可以焦慮，但是老板不能在公司里焦慮，因為全公司的人都在看著他，老板的焦慮會讓大家覺得公司發展的不好：是不是競爭對手出招了？是不是投資人要撤資了？老板一焦慮，公司的氣氛就不好了，大家也不敢提建議了。這時候老板要是再發火，沒準年輕一點的員工就走了。你作為公司的合伙人，可以幫助老板緩解焦慮，跟老板一起去戶外，換個環境，放松身心，調整心態。公司發展時間長了，很多東西都固化了，包括老板在內的所有人已經形成了各自固定的思維模式，要幫助老板慢慢的調整。