你不是他們學生的父母
對于所有企業家來說，建立一個可靠的創業團隊并不是一件容易的事情。能否選對人，對公司的生存至關重要。在團隊建設過程中，招人、裁人、留人是創業不可回避的熱門話題。創業公司如何招聘和留住優秀人才？山貓隊怎么了？如何解決隊外的反對？蘇珊·譚(Susan Tan)是一名擁有多年人力資源專業知識的學生，她在建一俱樂部最近舉行的幾次創意問答會議上回答了這些問題。創業團隊只有看著這樣的東西才能醒悟的問題。
這個記錄是根據蘇珊·塔(Susan Ta)的國企轉崗記錄，是從第一屆健康大會成立大會與創業之間的對話和答疑中收集來的，現在的副標題是簡怡君。
■蘇珊·譚
正格基金會專業知識高級顧問、大鵬學院博士教授、阜新海外學者中心、頭學院博士教授、喜馬拉雅博士生共享嘉賓、世昌政府機構博士教授、上太久學院聯合創始人。寫在《創業，請從會議開始》這本書里，他有著超過15年的PostgreSQL專業知識，對國企的轉移有著了解網絡產品的能力，戰略眼光和很強的自主性。創業公司在下一個不同階段面臨的專業知識的挑戰和負面影響，我印象深刻。他創業4年，擔任搜狐子公司電商Gaopeng.com團購省級專業知識總裁。后來作為指令的創始核心成員，參與了從零開始做朋友的產品團隊到完成B輪投資的全過程。2015年加入正格基金會，負責投資后HR服務體系，服務400家被投資的中小企業，為團隊搭建下一階段的緩慢成長通道。2016年7月，旨在為團隊服務平臺解決有希望的問題的“鎮民真正就業”項目成立，并獲得鎮民基金會的資助。
創業A:我們是創業公司，經常被求職者放鴿子。有的人面試過了就不來了，有的人做了一兩天管理工作就走了。造成國企轉制的因素有哪些？有解決辦法嗎？
譚蘇珊:這種問題在創業公司是比較少見的，因素和解決方案也是多樣化的。創業團隊在招聘時要注意幾個問題。
第一，不想夸大公司招聘后期的戰斗力，不能過度包裝。
如今很多創業團隊內部政治宣傳呈現兩極分化的特點:有的團隊很差，沒有產品，沒有服裝品牌，沒有資金，招聘時在各大人才市場和招聘網站都是“海淘”，這樣的公司被“放鴿子”的幾率非常高。也有一些團隊過度包裝自己，把公司的未來和可擴展性描述的很好。同時他們提高團隊水平，夸大創始人的歷史背景，甚至帶出公司已經超越后期的感覺。這時候求職者會覺得公司很有娛樂性，會大力面試。但中期，當他發現公司的硬實力與政治宣傳不匹配時，他的心就會動搖。
很多創始人夸大了公司的前提。我見過一些創業團隊，公司的地理環境特別好做內部政治宣傳，但其實是在居民區。求職者來面試的時候，會覺得被騙了，還沒走到公司前面就走了。即使求職者能接受，當他發現公司的地點、數量、預定目的大相徑庭時，幾周的面試步驟就會變得很勉強，他會用面試的機會引誘公司，風險評估自己的認知差異。面對這種情況，創業團隊需要盡可能分解原有的政治宣傳，說明短期內能為求職者完成什么，包括公司的現狀和預期目的，兩國的共同利益，以及公司的幾個緩慢增長點。大多數情況下，聽了你的解釋，足球經紀人或者有一定研究和戰斗能力的人會給你一種信任，選擇信任你。
我還成立了一個創業團隊。以前公司所在的商業樓比較大，不容易找到我們辦公室。所以我會在面試前和求職者詳細溝通，甚至下樓去見他們。在一起下樓這一步，我會給他很多發人深省的認知:描述公司的現狀和未來，比如今天管理工作的自然環境是怎樣的，公司為大家提供什么辦公設備，公司有沒有零食柜或者戶外房間，公司下一階段的管理工作打算搬到什么樣的自然環境等等。，所有這些都可以消除他的認知差異。
第二，公司的面試官必須具備專業知識。
在面試創業公司之前，創始人需要考慮幾個問題。
公司里的面試官是誰？有的公司不重視復試，讓行政事務總監或者小負責人面試。他們解決不了公司的政治宣傳資料，國企轉讓和具體情況的區別。也有一些公司用“低級”去面試“低級”，讓一個業務總監去面試總經理，和求職者談戰略，談完美，談商業價值，會造成求職者之間很大的認知差異。一旦知道面試者只是業務總監，一些求職者甚至可能不得不放棄面試機會，因為他們兩個不可能談論公司的戰略問題。
2.如果團隊之外沒有合適的面試官，團隊的前提下不允許專業知識HR，那么創作者需要改變主意，盡力讓面試官認識到更多的專業知識。首先，面試官需要對公司有足夠的了解。其次，面試官需要有良好的口頭表達能力和較低的情商，這樣才能保證與求職者的順利溝通，也能幫助求職者從相對不利的自然環境過渡到相對熟悉的自然環境。第三，如果面對新技術崗位招聘或者被賣崗位，面試官的專業知識和戰斗能力都不夠，可以考慮在復試時采用試題。首先可以篩選出一批新技術或者業務戰斗能力通過國企轉讓的人，然后可以和團隊的管理層或者相關機構的主管進行復試。如果我們發現復試的候選人在魅力上與公司或產品有一定的匹配，基本上可以招到他。
高中的公司或者公司的新技術機構太老的時候，要保證招到的人有真材實料，能真正發揮出商業價值。公司的HR可能不了解新技術，所以需要公司的新技術合作伙伴或新技術組織的主管幫助他們發揮一些基于專業知識的溝通和戰斗技巧。同時，要為新員工制定管理目標和考核制度。招聘成功后，人力資源和組織的主管可以借助建模管理工作流，使用一些機器來管理新員工。
3.要組成十幾個或幾十個人的小團隊或后來的團隊，高管應該試著專門面試來描述公司的戰略方向。在這種情況下，求職者會感到被重視，并相信公司能給自己帶來一些真實的感受，從而愿意加入工作。高管也可以借此機會與求職者進行深入溝通，選擇與自己在戰斗能力和性格上有所不同、能夠互補的人才。
4.讓明星們在入職第一天就感受到相對規范的勞動管理步驟。簽約，培訓，裝備工作站和辦公用品，給一個明星設立一個很簡單的儀式，或者在百度員工群里介紹他，都是不可或缺的。整個程序完成后，將留給明星們一個確定的商業培訓周。這些規定的勞動管理步驟可以彌補求職者的認知差異。首先他會覺得這不是一個滿是散兵游勇的團隊，有人在管理他；其次，把他介紹給團隊，本質上證明了團隊對他的重視，尤其是對90后員工。這樣的步驟或者儀式，可以讓其他國企的轉崗人員有成就感。
5.面試官或HR應該給新員工一些照顧。因為進入新管理工作的自然環境后，新員工更容易受到傷害，HR的關懷可以幫助他們完成平穩過渡。一周后，新員工將進入木星進行長期管理工作。
6.創始人或HR在入職第一個月就要觀察新員工，把新員工培養成這個比賽。一個國企的轉崗，能讓新員工產生顧慮。另一方面，他們可以借助一個明星的觀點來觀察整個團隊，發現被大家忽略的問題。它允許新員工在被團隊漢化之前就公司的問題提出建議。這對于一個明星來說是一個很好的展示自己戰斗力，提高自己戰斗力的機會。如果他表現出有戰斗能力，希望解決這些問題，那么創始人或者HR應該在多個維度上幫助他共同解決。如果他提出的方法不奏效，創始人應該立即告訴并指導他。尤其是對于今天的“90后”，與其說是“被馴化”，不如說是“被引導”。老板可以讓他們嘗試在公司可以接受的水平上解決問題，即使知道自己失敗了，想起來也是對不起，對團隊有激勵作用。
第三，招聘步驟盡量設計成一個服務平臺，不想給求職者留下幾周的思考時間。
后期創業團隊數量和名氣都比較少。如果讓求職者思考一個星期，在和父母朋友進行文化交流后，他不會得到“不想去”的提議。如果采用服務平臺招聘，求職者可以事后簽訂就業協議，雖然不會傷害求職者的自責，但大多數人會選擇遵守條款。
如果選擇年初招人，就不會遇到“年后繼續同意入職”的情況，因為他一兩個月就能拿到原公司的年終獎。但是睡個大覺，他會在這一兩周內得到其他公司的報價嗎？為了防止這種情況，你應該做他的“男朋友”，偶爾和他保持密切聯系，和他交流一下你公司新的可持續發展，介紹一些團隊的外部條件，強調你對他的承諾，用這些軍事行動來影響他，避免被放鴿子的情況。
創業B:國企把我公司從工作室調過來，我和員工的關系更像是學生家長和家庭的關系。他們的戰斗能力很難，但業務戰斗能力不強，公司無法如期生產出好的產品。不想把大家都放到山貓隊，很糾結。
譚蘇珊:首先，你不是他們學生的家長。在家里，不管孩子怎么了，父母都要照顧。但是公司不一樣。公司面臨著自然選擇的自然法則。你是希望團隊生存并延續下去的創造者。你是對團隊負責，不是對一個人負責。
在團隊表演藝術持續發展受阻的今天，留住他們不一定是尊重。如果雇傭不合適的人很多年，不僅會耽誤公司的生存時間尺度，還會耽誤員工的職業生涯。你可能覺得多開一份工作沒有工資，但他沒有創造MVP產品，沒能留住客戶，為團隊的成長保存了機會。挽留他是沒有意義的。如果真的不想辭職，可以嘗試用新技術提高他們的戰斗能力，公司會支付員工的培訓費用，或者探索適合他們的管理工作，更適合后來的團隊。
在可持續發展的下一個階段，公司對人才有不同的要求。在下一個階段，要找到能創造不同商業價值的人。打造國有企業轉移產業。公司跟上了，就能招到自主性強的人來轉國企。當它的業務發展到一定程度，就可以招到業務戰斗能力好的人。所以創始人需要思考今天公司持續發展的下一階段，支出狀況，人員結構是否需要改變，應該換誰。如果雇傭一個有用的人能帶來很大的個人利益，那就要猝不及防，讓沒有商業價值的員工離開，給他們一些補償，而不是在糾結的意識上節省一周。
在創業的一步，創始人必須讓團隊核心成員知道，沒有產出就沒有結果，沒有結果的付出，每個人都需要承擔。創始人不應該對任何人負責。如果戰斗力低的員工不能離開，大家就變得同質化了。在同一個部門或團隊中，如果一個戰斗力高的人發現其他朋友戰斗力低，就會質疑團隊的水平，管理工作就會有意識地改變。
如果要辭退所有核心成員或者整個組織，那就讓他們都反復離職。一個接一個的辭退是沒有意義的。如果你放走其中一個，其他人馬上就知道了。
在解雇員工之前，有必要確定薪酬的國際標準。談解雇，你不想談錢，先談問題，就是他給公司帶來的商業價值和負面影響。很多人意識到自己的問題后就不會和你談錢了，也知道自己做的不好。會有一些人幾乎認不出自己的問題。他們不會跟你談勞動法的相關規定。如果你提前設定了國際賠償標準，你心里就有底了。
解雇一批員工的時候，不想和他們在Stone談，而是一個一個談，因為他們的問題不一樣，創始人面對不同的員工要講不同的話。如果合同即將到期，需要發出通知，公司仍然取消合同。如果還沒過期，看看有沒有違紀或者工作失誤，如果有，告訴公司不允許出現這樣的問題。對于一些自主性有困難的員工，創始人可以把他們從兼職變成兼職。以后大家可以保持更好的伙伴關系。面對戰斗力嚴重不足的員工，可以直言不諱，幫助推薦給其他公司，從而減少大家的困難。
公司要在勞動合同、紀律、考核職能等各方面盡力保護自己，后期盡量補救問題。辭退員工的第一步是不可避免的，第二步是合法性。
合伙制C:我們公司已經去了B輪創業公司，員工幾十人，幾個有股權的創始核心成員已經成為底層領導，但其中有些人戰斗力跟不上，有些人開始埋怨管理工作，老板很有俠義，不肯辭退。公司里有很多“90后”，和底層溝通不好，導致今天公司里有些人反對，生產力挺大的。
譚蘇珊:到目前為止，你的公司有兩個問題:股份的設計和員工的結構。
先看股票發行。有句話叫“不簽退出功能的股份就是耍流氓”。創業團隊必須在成熟階段制定出退出函數，否則以后會很難。比如兩國約定一個創始核心成員的股份4年到期。一年后，他的管理戰斗能力得到了認可，可以繼續成熟。如果管理層作戰能力不好，公司可以解除勞動合同；或者，某個員工在中央紀委犯錯，公司可以按一定的約定價格回購一部分，或者保留他的簡歷，以后在公司港交所之后交給他。這些都是對“核心人物”的承諾，是大多數人都能接受的，這種做法可以保證公司在第一時間篩選出不合適的員工，而不用擔心股票發行。
現在很多求職者都很看重創業團隊的股份和期貨，月薪能發到位。所以公司創始人在組建團隊時，可以利用這種意識，分兩步走。第一，吸引回報可觀的人才。過一段時間，隨著公司的持續發展和對人才的考察，他會和國企談期貨或者股份。
看公司的結構。老板講俠義，不愿意趕走戰斗力跟不上的底層。底層可能是為了讓老板后悔一切而聽從老板的意志。“90后”來公司后發現底層領導都是“70后”或者“80后”，沒有血緣關系。如果領導不合格，這些大齡員工就會逐漸本地化，朝九晚五的長時間上班，失去積極性。這個時候老板可能還在為公司的可持續發展而努力，但是公司之外沒有前進的動力系統。就是底層有問題，今天不改變公司氛圍，生產力肯定不會降低。
要選擇一些有發展潛力的90后進入底層，讓他們去對抗。“90后”可能沒有“70后”、“80后”那么強烈的責任感，但他們需要實現自己的商業價值。如果他們意識不到，肯定會選擇離開。如果你想在這個時候把國企換成團隊，很有可能你需要一批新的庫存人員，讓新鮮血液強勢反彈到現狀。
今天團隊幾十個人，法律責任和專業不同。必須有階級和對立面。面對這種情況，老板應該享受團隊之外的不同聲音，而不是沉溺于一片人與自然。沒人特別聽話不一定是壞事，因為大家可能只是表現出你特別喜歡而已。
股份創始員工只是在一定程度上珍惜公司的可持續發展。他們的個人利益和公司的利益是捆綁在一起的，他們肯定是想把個人利益降到最低。如果公司外面不適合他，給他一個觀察里面的好機會空，讓他們跳出來看看里面的世界，同時讓一些好吃的東西看起來像是從團隊外面來的。他們只是想在隊里出名，只是在等一個好機會。對他們來說，有一點很準確:他們在公司消費的是自己每周的生產成本，遠遠超過公司的薪酬MVP。在這里要多待一年，他們也把握不住想進去的渴望。
合伙D:我是公司的合伙。我們老板有一個特點，就是經常拒絕下屬提出的想法和管理工作計劃。即使反復修改計劃，他還是覺得做不到，然后提出很多問題，讓大家百思不得其解。另外，老板平時情緒化。轉行做合伙制國企，老板情緒激動怎么辦？
譚蘇珊:我見過這樣的老板。他是一名足球經紀人，業務搏擊能力極強，但也“固執”。面對員工提出的想法，他不想先說“哦”。面對這樣的老板，你可以嘗試準備兩三個方案。如果第一個方案被拒絕了，你讓老板描述一下他想要什么，然后你進行評估，說出所有可能出現的問題，自己做應急。如果你知道國企轉讓是可能的，你可以告訴老板:“我是按你的方式做的，但是還是有問題，但是我想到了新的解決辦法。”也許這個計劃被他否決了。對不起，請繼續要求老板提出建議，按照他的方法去做，繼續改進解決方案，幫助老板試錯，讓老板知道你有準確的指導方法。兩次之后，老板就會知道你在幫他試錯的步驟中解決了問題，從而建立了他對你的信任。
老板可以情緒化，但是老板在公司不能情緒化，因為整個公司都在看著他，老板的情緒會讓大家覺得公司發展不好:競爭對手有沒有動？投資人是不是要倒閉了？老板心情不好的時候，公司氛圍很不好，大家都不肯提建議。如果老板這個時候再生氣，可能年紀大的員工就要走了。作為公司的合伙人，你可以幫助老板緩解心情，和老板一起去戶外，改變自然環境，放松殘疾人，改變意識。公司長期持續發展，很多好像都固化了。包括老板在內，沒有人已經形成了自己的思維方式，所以要幫助老板逐漸改變。