如同每一個還算成功的創(chuàng)業(yè)者一樣，一路上我遇到的九死一生的事件從來沒有少過。其中的艱難坎坷，很多不足為外人道也。雖然互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者可能永遠不會遇到像薩利機長一樣的極端狀況，但是我依然感覺它們冥冥之中有某種共通之處。
那共通之處就是——人們?nèi)绾卧跊]有前車之鑒的判例中進行決策，又如何在泰山壓頂般的壓力之下做出最優(yōu)的判斷。對于創(chuàng)業(yè)者來說，每一天都是壓力測試。
從零到一，每個創(chuàng)業(yè)者在從無到有創(chuàng)立一家公司后，都要經(jīng)受非人的考驗，每一天都有形式不同的突發(fā)情況，大家都要經(jīng)歷那種面對突發(fā)情況的緊張、九死一生的驚險、迅速做出決策的逼仄、死而復(fù)生的恍惚。這所有的一切都如同本·霍洛維茨在《創(chuàng)業(yè)維艱》里描述的那樣——解決這些難題，沒有任何公式套路可用。
對于創(chuàng)業(yè)者來說，每一道難題都是新的。于是，創(chuàng)業(yè)者經(jīng)常感覺到——「沒有任何良方可以掌控錯綜復(fù)雜、變幻不定的局勢，沒有任何良方可以創(chuàng)建一家高新技術(shù)企業(yè)，沒有任何良方可以帶領(lǐng)一群人走出困境，沒有任何良方可以制作出一系列熱門金曲，沒有任何良方可以助你成為全國橄欖球的四分衛(wèi)，沒有任何良方可以讓你競選上總統(tǒng)，也沒有任何良方可以在你生意衰落之時激勵你的團隊。」
我完全理解本·霍洛維茨的觀點，早就體會過那種每天在風口浪尖上行走的感覺。但是他說的這一切都指的是——每一次遇到問題，并沒有現(xiàn)成的方案去解決企業(yè)成長中的困境。一切的一切，只能赤手空拳地去判斷、去決策、去著手解決，有的時候甚至會面臨一場豪賭。因此，企業(yè)家只能沉著冷靜，再憑借一點點的運氣，運用平時積累出來的商業(yè)上的專業(yè)方法，努力讓風浪化險為夷，這是最考驗創(chuàng)業(yè)者膽識的時刻。
最初的創(chuàng)業(yè)是在就業(yè)之前，賣反病毒卡。
我的合作方是一所大學的一個校辦企業(yè)，當時這家企業(yè)做CAD漢卡，他們同意銷售我們的產(chǎn)品。但是負責人一上來就告訴我：「你這個東西我看了，我們99塊進貨！」我一聽，腦子都蒙了，「我一張卡的成本是50塊錢，這只是硬件成本，人工成本根本還沒有算進去。你什么都沒有干呢，就可以凈賺200元，你怎么能拿大頭呢？」
我當時覺得這家公司快瘋了，但是對方卻有理有據(jù)。
我做銷售渠道，最終的目的是把這個東西賣出去，我要去宣傳，我要做廣告，我還要去發(fā)展二級代理商。我一次進這些貨，壓貨是有風險的，萬一賣不出去就砸在手里了。如果你非要賣的價錢高，那我就從你這里批貨，賣完了再和你資金結(jié)算。你是愿意加速自己流轉(zhuǎn)呢，還是愿意公攤風險？
我沉默了。
這是我人生第一次接觸渠道，感覺做生意并不像想象的那樣充滿浪漫。做生意是丑陋的、累心的、讓人見識冷血和無情的。談判進行了一段時間，我同意了代理商提出的價格。
最終，這家公司幫我賣掉了一兩千張反病毒卡。
但是整個過程已經(jīng)讓我疲憊不堪。暗夜里，我重讀《硅谷熱》，重新尋找那種狂熱的感覺。但是這一次，我讀到的更多的不是野心，而是讓人冷靜的文字——硅谷神話是一場幻夢。實現(xiàn)了這一夢想的人在硅谷是極少數(shù)。報刊、書籍和電視上都很少提到硅谷的失敗者。向外界炫耀的成功的典型——有魅力、年輕、聰明、富有。而失敗者無人提及，他們被人忽視了。人們希望他們能悄然而去，因此他們令人不快地想起，硅谷的壓力使在這兒工作的人付出了沉重的代價。
第一次創(chuàng)業(yè)的過程如履薄冰，我不切實際的想法，被一桶桶的冰水澆得透心涼。
很多年之后我讀到《一萬小時天才理論》，那里面寫著——
當我們嘗試一個新技能時，我們就像進入黑屋子的人，總是碰到家具，但是每次碰撞都會讓我們明確我們要往哪兒走。我們不應(yīng)該忽視錯誤或者試圖忘記它們，因為它們?yōu)槲覀冎赋隽说缆匪冢瑫r為我們指出了一個事實，那些不敢冒險的人就無法發(fā)展他們的才能。
我不知道要往哪里走，但是我確實感覺到，我就是那個進入黑屋子的人。
利益該如何進行分配？這是很多創(chuàng)業(yè)的團隊都會遇到的問題。現(xiàn)在很多團隊都會用合同的方式談好。可惜，當時的我們，既沒有經(jīng)驗也沒有常識，我們甚至對這個東西能否真正地賣出去還有所疑慮。所以，我們根本沒有任何想法去談利益分配的問題。
多年之后，我看到了《史蒂夫·喬布斯傳》，看到創(chuàng)業(yè)早期喬布斯和沃茲尼亞克甚至也遇到過同樣的困惑。書里寫道——
當蘋果公司剛剛開始擁有驚人的訂單時，一個問題隨之涌出：兩個創(chuàng)始人對蘋果的貢獻一樣多嗎？他們的利益又該如何分配？
沃茲尼亞克的父親一直認為工程師的價值要遠遠超過企業(yè)家和營銷人員，他覺得大多數(shù)錢都應(yīng)該歸他兒子所有。喬布斯來家里做客時，杰里當面向他說出自己的不滿。「你不配得到這么多，」他告訴喬布斯，「你沒有做出過任何產(chǎn)品。」喬布斯告訴沃茲尼亞克，他愿意停止他們的合作關(guān)系。「如果我們不能對半分賬的話，」他對自己的朋友說，「你可以全部收為己有。」然而，沃茲尼亞克比父親更加了解自己與喬布斯之間的共生關(guān)系
。如果不是喬布斯的話，他可能還在家醞釀在計算機俱樂部的會議上免費發(fā)放自己設(shè)計的電路板的原理圖，是喬布斯將他獨創(chuàng)性的設(shè)計轉(zhuǎn)化成了蓬勃發(fā)展的生意，正如當年的藍盒子一樣，沃茲尼亞克愿意保持合作關(guān)系。
我最初創(chuàng)業(yè)的關(guān)于利益的紛爭與困惑，和這一部分寫作相互呼應(yīng)。這和我在最初創(chuàng)業(yè)時遇到的事情很相似。通過利益分配的爭吵這件事情，我學習到了很多。我知道人的想法是如此不同，而創(chuàng)業(yè)，最重要的一件事情，就是協(xié)調(diào)人們之間復(fù)雜的利益和心理。
其實我后來一直在創(chuàng)業(yè)中遇到類似的問題，很多技術(shù)人員不能和許多人合作，他們認為技術(shù)很重要。但是我當時已經(jīng)慢慢領(lǐng)悟到了：光有技術(shù)是沒有用的，尤其是學校里學習的技術(shù)，拿到社會上并不怎么管用。而真實社會的光怪陸離，怎么去做營銷和管理，同樣是創(chuàng)業(yè)中比技術(shù)重要或者說和技術(shù)同等重要的工作。
在關(guān)閉了自己的公司之后，我終于意識到了自己的浮躁。做反病毒卡的時候，我喜歡把所有的責任歸到別人身上，覺得失敗了只是自己的運氣不好。然而第二次創(chuàng)業(yè)，我依然犯了技術(shù)員容易犯的錯誤——興趣點轉(zhuǎn)移得太快，不懂得專注的力量，這和踏踏實實把一個生意做透是相違背的。
這次創(chuàng)業(yè)，我最終收獲的教訓是有關(guān)產(chǎn)品的。看到了如雨后春筍一般冒出來的山寨公司，我意識到了投機取巧的弊端，我去做漢化軟件，自以為很聰明，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，你能投機取巧，別人也能，最終的結(jié)果就是，自己的產(chǎn)品一點壁壘都沒有。
兩次創(chuàng)業(yè)失敗的經(jīng)歷，給了我沉重的打擊。到了今天，很多人會向我拋來這樣的問題——你贊成不贊成大學生創(chuàng)業(yè)？我的答案顯然是否定的。以我自身的經(jīng)驗來說，大學生也好，研究生也好，我已經(jīng)算是比一般的學生更接近社會三教九流的人了，但是當我真正走出去的時候，我還是感覺離真正的市場太遠太遠了。
我做的事情都太表面化了，比如照著《硅谷熱》的表面模式，找到了所謂社會上的朋友，獲得了所謂的投資，或者免費的辦公室或者一些注冊資本的承諾。這些都非常表面化，我并沒有找到創(chuàng)業(yè)的精粹，也沒有毅力在一個方向堅持到最后。我最后的失敗、最后的頭破血流，是必然的。
就這么亂七八糟地折騰了一年，我終于感覺到心灰意懶。我所體驗的，和《硅谷熱》里所描述的那扣人心弦的生活差了十萬八千里，也和《中國青年》雜志上那種浪漫的開疆拓土的劇情絲毫不沾邊。我覺得公司再這樣做下去，我就會變成一個混混，或者一個掙點小錢的個體戶。每天想著投機取巧的事兒，這并不是我的理想。
到了今天，我根據(jù)這些經(jīng)驗會和很多年輕人去講我的創(chuàng)業(yè)觀：創(chuàng)業(yè)是一種精神，但是不要為了創(chuàng)業(yè)而創(chuàng)業(yè)，不要把創(chuàng)業(yè)狹義地理解為開一個公司，當一個CEO。這種事情太容易了，但是它未必能成功，我做了兩個失敗的公司，這其中有大躍進和揠苗助長的意思。
我這兩年讀到萬維鋼的《智識分子》，對里面的話深有同感。
我做3721的時候趕上了一個好時代。
我本來是一個產(chǎn)品主義者，但是在當時卻陷入了一個追求數(shù)字的游戲。我最關(guān)心的是裝機量，好像裝機量是最重要的，至于有多少人真正在使用我們的產(chǎn)品，我好像顧不上想了。我的觀念處在一個本末倒置的狀態(tài)，我每個月要向投資人匯報，我們新增了多少裝機量，簽約了多少家電腦公司，卻根本不關(guān)心這些光盤用戶到底用了沒有。后來我才知道，我們簽約預(yù)裝的好些光盤，其實根本沒有發(fā)出去，都爛在了廠家的倉庫里。就算很多最終發(fā)到了用戶的手里，很多小白用戶也根本不知道如何安裝，安裝完了也不知道如何關(guān)掉程序。當時我忽略了產(chǎn)品的使用和卸載，而那也是產(chǎn)品的關(guān)鍵組成部分。
后來企業(yè)做了很多年，我覺得互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品開發(fā)布會其實是挺可笑的一件事情，最牛的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品應(yīng)該是人們使用過之后覺得這個產(chǎn)品太好了，急不可待地介紹給周圍的朋友。最后用戶量通過口碑營銷不知不覺地就漲起來了。產(chǎn)品做得不好，發(fā)布會開得再絢爛也沒用，這都是在漫無目的地燒錢。
當時我還比較年輕，還參不透這些道理。對于怎么做好產(chǎn)品還有點懵懂。而隨著資金的到位，新員工的到位，如何真正管理一家公司的問題第一次在我的生活里浮出水面。怎么讓員工有效率地工作？如何考核員工？如何讓員工有積極的心態(tài)？公司的匯報體系應(yīng)該怎么設(shè)計？應(yīng)該怎么監(jiān)控產(chǎn)品的出售以及售后服務(wù)？無數(shù)的問題擺在了我面前，這是每個創(chuàng)業(yè)的人到了一定階段，就要開始面臨的新問題。而你是不是一個適合創(chuàng)業(yè)的人，是不是具備那些抗壓的素質(zhì)和管理的技能，在這個時候通常就會慢慢地浮出水面。
我也意識到管理經(jīng)驗不足此刻對我來說是一個問題。我開始感到焦頭爛額。員工的分工混亂不清，新產(chǎn)品的方向遲遲定不下來，而公司大的戰(zhàn)略也經(jīng)常搖擺。我當時的印象就是，天天一大堆人聚在一起討論策略，研究各種互聯(lián)網(wǎng)興起的新概念，至于會議的結(jié)果，卻往往是大家都說不出一個所以然來。
雖然當時3721網(wǎng)址服務(wù)已經(jīng)開始賺錢了，黃金網(wǎng)址的拍賣也給了我一個商業(yè)模式方面的提醒，但我沒有敏感地捕捉到這個信號，從而讓企業(yè)及時轉(zhuǎn)型到搜索引擎的模式上來。當年的我太醉心于自己的想法，不認為3721的本質(zhì)其實就是搜索引擎。我后來甚至主動拋棄這個想法，顯示了我當年認識上的局限。
因此，當我日后見證搜索引擎在世界范圍內(nèi)蓬勃發(fā)展時，我追悔莫及，尤其在看見后起之秀紛紛趕超3721時，我對自己的固執(zhí)懊悔莫及。
其實在這之前，有很長一段時間很多人都分不清3721和搜索的區(qū)別。有時候我和別人解釋公司做的事情，別人一聽，經(jīng)常會說：「噢，你做的是搜索。」我會馬上反駁：「不是，這不是搜索，是中文網(wǎng)址服務(wù)。」但是別人會不解地問：「那不就是搜索嗎？」
現(xiàn)在看來，搜索引擎是一個顯而易見的模式，但當時還不是，大家都還在一片未知的水域里探索。可以這樣理解中文域名和搜索的區(qū)別：中文域名有點像買門牌號，而搜索引擎的模式是買路標。前者是通過用戶鍵入中文域名而給網(wǎng)站帶來流量，后者是通過價格競爭的模式來購買路標，誰付的錢多，誰就可以買好的地段。
我錯誤地抗拒了搜索，讓公司更突出地址欄的概念。我認為搜索框違背了公司的理念。
多年創(chuàng)業(yè)，我有很多犯錯的時候。而這個時刻，卻是一個讓我悔恨的時刻。一些極為重要的決定，我做錯了。雖然當時并未立馬決出高下，但是這個決定讓我在今后的布局中給自己布下了陷阱，也給競爭對手的野蠻生長留下了足夠的空間。
我犯下的錯誤，其實是很多創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)期間都會遭遇的問題。很多創(chuàng)業(yè)者長期沉浸在自己的世界里，相信自己的直覺和判斷，有的時候甚至到了偏執(zhí)的狀態(tài)，聽不進去有經(jīng)驗的人的勸解，最終錯過了發(fā)展黃金期。
我后來一直充當著「創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師」的角色，因為這個教訓，很多時候，我都勸創(chuàng)業(yè)者要有一個開放的心態(tài)。
當時和百度比較后我發(fā)現(xiàn)，3721在流量和渠道上有絕對優(yōu)勢，但是在搜索技術(shù)上明顯技不如人。這時我才意識到，我曾經(jīng)痛失過一個優(yōu)秀的搜索人才，也是后來去百度工作的俞軍。我也意識到了我當初輕視搜索是多么短視的行為，而我最終要為這種短視買單。
俞軍是我從上海挖過來的一個員工，當時他對搜索有無限熱情，每天在公司工作十幾個小時。他一直對我說，他來3721的目的就是把搜索做出來。我親眼看到了這個人的激情，也相信他對技術(shù)有天分。但當時3721在和CNNIC打仗，我的注意力分不到搜索上。另外，當時公司已經(jīng)開始盈利，我們的重點是在渠道上掙錢。我那時就是一意孤行。
我把雅虎中國當成了自己的事業(yè)，它寄托了我做搜索的依托，我把雅虎中國變成了一個可以馳騁的戰(zhàn)場，讓它占據(jù)了我情感上的全部。
這就是我當時的心態(tài)。
在雅虎，我處在一個非常典型的外企職業(yè)經(jīng)理人的尷尬位置上，直接面對的是美國文化和中國文化，以及兩種文化格格不入的沖突。在這種位置上工作，溝通成本基本上是「黑云壓城城欲摧」。你明明知道這種方式可以玩得轉(zhuǎn)，但是對方就是覺得不合邏輯；對方提出一套自認為應(yīng)該可行的方法，但在你聽來無異于自毀前程。雙方充滿了雞同鴨講的對話，一切都慢慢地開始變得很滑稽。
那時，我算知道了什么叫作「傾訴無門的委屈和不被理解的孤獨」。
我覺得盡管我很強勢，也費盡心思地管理著雅虎中國。但是今天看來，依然有一些值得總結(jié)的失誤，或者說，一些值得總結(jié)的經(jīng)驗。
第一，我對楊致遠的崇拜心理。確實，加入雅虎的時候，我的年紀不大，對于楊致遠這樣聲名遠播的全球互聯(lián)網(wǎng)公司明星，我?guī)缀跏茄鲆暤摹Ｎ以谘呕⑵陂g，有和楊致遠直接交流的機會，他也曾經(jīng)第一次帶了一支龐大的隊伍來訪問中國。在我心中，他就像籃球界的喬丹、足球界的巴喬，是前輩，我對他充滿敬意。因此，我和他交流的時候，我覺得帶著不均衡的氣場，我不夠自信。在很多時候，在我應(yīng)該竭力堅持的時候，我選擇了妥協(xié)。
第二，跨國公司的重重上報制度，是阻礙跨國公司在華發(fā)展的重要因素，而我始終沒有理順這層關(guān)系。美國公司內(nèi)部交流匯報和交流想法的時候，大家都要準備精彩的PPT。我有時候覺得，寫PPT就如同寫奏折。我們這里戰(zhàn)事正酣，千鈞一發(fā)，朝廷那邊還要不斷地派出錦衣衛(wèi)。我們還要天天準備折子匯報。我覺得，我其中的一個問題是，沒有在國外學習、生活過的經(jīng)驗，因此強扭著去按照那套邏輯講道理，我學不會。我是在國內(nèi)摸爬滾打出來的創(chuàng)業(yè)者，我依靠的更多的是直覺。但是，直覺寫不到PPT里。
第三，我在雅虎的收獲，就是領(lǐng)悟到了對于公司控制權(quán)的把握，尤其在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域里，大家都是圍剿式發(fā)展，因此絕對的話語權(quán)至關(guān)重要。在我決定離職之后，阿里巴巴的馬云曾經(jīng)給我打過一個電話，他說阿里巴巴即將和一個大的跨國公司合并，問我與雅虎合作的感受是什么。我一聽，心里要說的話太多了，就在電話里和馬云吐槽了在雅虎的經(jīng)歷，我對他說，無論怎么樣，不能失去公司的控制權(quán)。雖然當時馬云并沒有對我指出，阿里巴巴即將合并的公司是雅虎，但是當時我已經(jīng)隱約有了感覺。
2005年8月11日，雅虎中國宣布與阿里巴巴置換股權(quán)。雅虎從此進入馬云時代。
隨著時間的流逝，我們的「社區(qū)搜索」并沒有收到預(yù)期的效果。我和老齊也在事后總結(jié)，這個概念可以在手機端得到很好的實行。但是在PC時代，這個概念略微有些超前，互聯(lián)網(wǎng)的用戶細分尚未發(fā)展得如此深入，用戶更需要的是網(wǎng)址導(dǎo)航類的簡單垂直細分服務(wù)，過于深入細分的服務(wù)在當時不具備廣泛的市場。
于是，作為創(chuàng)業(yè)者，我不專注的毛病又開始復(fù)燃了。在2006年2月收購了億之唐后，奇虎獲得了后者的新聞轉(zhuǎn)發(fā)證、ICP（網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容提供商）和SP（內(nèi)容提供商）牌照。這樣，奇虎的觸角又伸向了短信、彩信、圖鈴下載、播客、音像搜索等無線業(yè)務(wù)，開始進行試探性布局。但是，我們沮喪地發(fā)現(xiàn)，這些業(yè)務(wù)無一聚焦，無一強大到產(chǎn)生足夠大的收入。
奇虎在前行的道路上，似乎又喪失了方向。隨著我們把觸角伸向各個角落，奇虎的商業(yè)模式完全模糊了。在這個時候，一些不留情面的記者把奇虎的定位說成「社區(qū)大雜燴」。而我們始終也沒有在社區(qū)搜索的方向上實現(xiàn)真正的突破。
對于社區(qū)搜索的失敗，我后來跟創(chuàng)業(yè)者交流時，也公開總結(jié)過幾個錯誤。
第一，我們用了一個豪華團隊創(chuàng)業(yè)。當時奇虎是豪華的創(chuàng)業(yè)團隊，要技術(shù)有技術(shù)，要經(jīng)驗有經(jīng)驗，跟百度單挑過，還融來一大筆錢。但帶來的一個問題就是心態(tài)浮躁，覺得自己無所不能。但互聯(lián)網(wǎng)是不斷變化的，經(jīng)驗往往是靠不住的，你必須隨時處于歸零狀態(tài)，從用戶角度出發(fā)，隨時把握用戶新的需求。
第二，我們還是以平臺化思想為主，沒有聚焦于一個切入點。平臺型產(chǎn)品在最開始的時候，一定是通過打動用戶的一個點來切入的。但我們的團隊那時心態(tài)膨脹，有著濃厚的經(jīng)驗主義思想，加上手里融了不少錢，就忘記了創(chuàng)業(yè)最重要的原則是專注。
可以說，當時我們把一個創(chuàng)業(yè)者該犯的錯誤都犯了。有一次，王功權(quán)對我說：「我也不懂你們的業(yè)務(wù)，但是我們給你投資，是希望你做點與眾不同的東西。結(jié)果，你好像做了一個新浪，又做了一個百度，又做了一個阿里巴巴。你準備和大家都競爭嗎？你們能同時做這么多東西嗎？」
他的這些話，當時對我而言如醍醐灌頂，當頭棒喝。
后來鎖定安全，我們又和騰訊「大戰(zhàn)」了一次。而奇虎360的上市，更是堪比一場跌宕起伏的大戲。在3月中旬的時候又出現(xiàn)了突發(fā)狀況——360總部發(fā)生了危機。在得知360啟動上市的消息后，網(wǎng)絡(luò)上關(guān)于360的負面消息陡然多了起來，各種匿名信、告狀信飛向了北京的監(jiān)管部門。
3月16日晚上10點，原本興致勃勃打算參加香港路演的老齊剛下飛機就接到了公關(guān)部門的緊急報告——公司出事兒了。沒有辦法，齊向東只能乘坐第二天最早一班飛機回到了北京，應(yīng)付層出不窮的各種阻礙。我們不知道誰在試圖阻止360上市，我們只能努力地去四處平息來自監(jiān)管部門、媒體和投資界的質(zhì)疑。
后方大本營出現(xiàn)這樣那樣的問題，老齊為了公司犧牲了自己的路演體驗，馬上回去處理棘手的難題。這時我還在路演的過程，幫不上忙。我開始感到非常沮喪，也開始有些焦慮擔心——目前發(fā)生的這些事情會不會讓360的上市最終夭折？
一種無能為力之感撲面而來。不過，無論遇到什么樣的情況，此時此刻我的身邊有和我一起奮戰(zhàn)的同事，有一起完成項目的投行的團隊，我有必須進行下去的路演任務(wù)，我還不能夠讓外界感知我的情緒。
這是我創(chuàng)業(yè)之后常常遇到的情況，有壓力自己扛著。壓力來的時候，我會出現(xiàn)身體反應(yīng)，有時候我的胃不由自主地開始痙攣。說實話，現(xiàn)在我雖然只有四十多歲，但是已經(jīng)有了胃病。不過，這么多年，經(jīng)歷的風雨多了，我學會了至少不讓自己失控。
在飛機上，我依然和投行的人有說有笑。飛機飛到了舊金山，投行的人安排所有的人去納帕溪谷的酒莊吃飯——一個特別好的米其林餐廳。但是我的心思已經(jīng)完全不在飯桌上，而是關(guān)注著總部那里的一舉一動。也許是憂慮過度，我竟然躺在一張凳子上睡著了。
為了釋放壓力，我已經(jīng)總結(jié)出一套自己獨特的方法。那天飯局結(jié)束后，我把大家拉到了舊金山機場的一個靶場里，打了一通槍。打完槍之后，投行的朋友都很高興，紛紛在那里拍照合影，而我感覺那種憋屈得到了極大的緩解。我又能繼續(xù)上路演講了。
記得《創(chuàng)業(yè)維艱》里有段話：「人們總是問我：‘當一名成功的CEO的秘訣是什么？’遺憾的是，根本沒有秘訣。如果說存在這樣一種技巧，那就是看其專心致志的能力和在無路可走時選擇最佳路線的能力。與普通人相比，那些令你最想躲藏起來或干脆死掉的時刻，就是你作為一名CEO所要經(jīng)歷的不同于常人的東西。」
深以為然。