阿里巴巴執行副總裁曾鳴教授在為《重新定義公司》撰寫的序中提道：“未來組織最重要的職能是賦能，而不再是管理或激勵?！被ヂ摼W時代，領導者不能再運用工業化時代的管控思維來帶領團隊了，必須發展出與組織的賦能職能相匹配，與時代精神相適應的全新領導方式。
在我看來，賦能領導力的內涵有五個關鍵詞：成長、授權、成就、套路、迭代。第一個要素是成長，強調領導者要把員工的成長看得比績效的增長還重要?？冃枪I化時期的概念，而在互聯網公司，團隊成長和領導者的成長這些軟實力，的確比當期績效還重要。二是授權，這意味著領導者要學會放手，給員工充分的決策權和施展空間。三是成就，新時代賦能領導力的成就感來自員工的成就感?；ヂ摼W時代，組織的定位悄然發生改變，組織為創意精英賦能，是幫助他們成功的平臺。員工借助組織平臺發揮他們的核心優勢和創造力。第四是套路，也就是方法技能，領導者做事要講章法。在世界500強公司的CEO中大約有1/3的人有在GE從業的經歷，就是因為GE沉淀了許多諸如群策群力、六西格瑪之類的方法技能。這些技能讓他們培養出來的經理人能夠適應各種復雜的經營環境。最后一個關鍵要素是迭代，指互聯網時代要用類似于生物體成長的迭代思想做事情。
其中，方法技能是可復制的。萃取方法技能的目的，如同蓋房子用事先做好的預制板一樣，是為了在下次遇到類似情境時能夠快速地作出反應。從來套路得人心，有一些“預制板”可以幫助領導者快速有效地帶好隊伍。
五大步驟，促成真正的雙贏思維
工作中沖突在所難免。沒有人認為自己是壞人，任何外科醫生式的促人改變都是徒勞的。雙贏思維是解決沖突的一大法寶。近幾年讀史蒂芬·柯維的《高效能人士的第八個習慣》和《第三選擇》，對雙贏思維的內涵有了真正了解，并且在嘗試為促成雙贏尋找第三種解決辦法——用具體規則和流程限制人性的弱點。舉一個實例來說明。
假設你是某機構總經理。銷售部門簽了一個300 萬元的合同。服務經理來找你說這是一個老客戶，簽單時免費送了客戶一年服務費，所以，銷售部應該從300 萬元的合同中劃撥出30 萬元業績作為服務收入。
乍一聽你覺得這個要求還算合理，就把銷售經理叫來商議此事。豈料銷售經理一聽就拍桌子了：“他還好意思要服務費？本來這個單子能簽500 萬元，就因為售后服務不好才簽了300 萬元，我少簽的200 萬元還想找他要呢！”服務經理聽了這話更是生氣，說：“客戶只是以服務不到位為由壓價，連這個都看不出來。我敢跟你三方對質，問問他們哪一次服務不好。”銷售經理還是不依不饒。服務經理扔下一句狠話：“如果不劃撥，我們馬上停止對該客戶的一切服務！”
沖突來了。作為總經理，怎樣斷這個官司？
沖突雙方一定要認真審視自己真正的訴求。人們一旦把全部能量用于爭辯，竭力證明自己是對的，就不會接受他人的反饋，也不會進行自我反思，更不會嘗試去了解他人，甚至會忘記自己的目標。
第一步，梳理各自訴求 化解沖突的一個目標是：把人們從過度合理化自己的行為、為自己辯護的狀態中拉出來，引導雙方進入自我覺察狀態。覺察是改變的開始。在這個案例中，沖突雙方只要能拿起筆來分別填寫表1和表2，也許大腦的邏輯思維就被喚醒了，激烈情緒就能得到有效抑制。
第二步，發出邀請 當你成為對手不可忽視的力量時，對方才會平等地把你當作對手。只有雙方都有足夠強烈的結束沖突、尋求更佳解決方案的意愿時，化解沖突的流程才能往下推進一步。
大部分人對“沖突”一詞的反應都是消極的。事實上，沖突不一定是壞事，它也有積極的一面：第一，沖突是推動事物發展的動力，事物總是在沖突中發展的；第二，沖突更能激發雙方當事人的內在動力；第三，有沖突就有創新的機會；第四，人們會在沖突中學到更多。
案例中的總經理，作為賦能領導者應該怎么辦？第一要考慮到客戶，因為客戶是衣食父母，要使得公司總體價值最大化。第二，如果要勸架，偏誰都不好。在這個背景下，總經理可以分別問沖突雙方：“你是否愿意尋求一種比你們雙方提議的方法更好的解決方案”，并建議他們彼此發出邀請。
第三步，嘗試理解對方 我們對他人意圖的猜測有90% 都是錯誤的。因此，化解沖突最重要、最攻堅的一步是讓沖突雙方放下彼此的猜測，真正了解對方。在大部分沖突中，利益沖突只是其中很小的一部分，因為相互不理解、不尊重而造成的情緒沖突才是癥結所在。
柯維說：“你首先要能夠復述對方的意見，并且得到對方的認可，認為你真正理解了他的意思，否則你沒有發言權。”對于那些陷入無休止的辯論中的人來講，要讓他們傾聽對方的意見，并且能夠復述到對方滿意為止是一個不小的挑戰，但這確實是化解沖突流程走向下一環節的入場券。
案例中的沖突雙方可以交換表格。通過復述彼此的觀點，銷售經理也許會意識到：第一，抱怨服務不好也許真是客戶的壓價策略，事實上，如果沒有前期的服務，這次的合同根本簽不了；第二，服務經理更需要銷售部門肯定并尊重其前期服務的價值；第三，如果服務部門撂挑子，當期的收入都很難實現，如果服務部門恪盡職守，也許后期還能促成更多的合作。服務經理也許會意識到：第一，找領導告狀的方式讓銷售經理感到不爽，也許直接跟銷售經理表達感受和需要會更好；第二，撂挑子是雙輸的方案，對誰都沒好處，對這樣的戰略客戶，讓它超級滿意才有機會獲得更多合作。
總之，不了解對方意見的人沒有資格進入下一個環節。
第四步，共同探尋第三途徑 前三步的努力都是為了第四步：心無旁騖地、創造性地探索切實兼顧雙方利益的第三途徑。
為什么人們總覺得找第三路徑很難？因為當人的能量一旦用于防御，就不可能去創新。可以說，防衛和創新是死敵。
找到雙贏的第三途徑，關鍵是改變思考的維度。你贏我輸、你死我活的思維方式是人們在長期的生存發展過程中，因受物質世界的限制而演化出來的。越局限在低維，選擇余地就越少。當雙方把計較的維度岔開，沖突就容易化解了。斯科特·菲茨杰拉德有名言：“一流的智商取決于頭腦中同時存有兩個相互矛盾的想法而繼續思考的能力。比如，人們應當在看到事情已經沒有希望的時候，仍然決心扭轉局勢?！比绻粋€人遇到沖突時總是想“怎樣做才能兼顧二者呢？”，那么他化解沖突的思維首先就是雙贏思維。雙贏思維，本質上是突破限制性思維的創造性思維。
在上述案例中，只要沖突雙方進入一個共同面對、共創解決方案的狀態，無論最后采用了什么方案，三方都是贏家。因為兼顧了客戶利益，兼顧了雙方感受，兼顧了公司整體。
第五步，分工協作 沖突雙方從競爭者演變為合作伙伴，彼此為對方作出行動承諾，制訂切實可行的計劃，分工協作，把真正保證雙贏的創造性的解決方案變成現實。這時候，沖突雙方各自作出的改變才稱得上是自內而外的改變。
這套化解沖突流程的最大價值，在于它能幫助人們克服人性的弱點，從自我防御的低能量狀態中走出來，摒棄批評、指責、命令等野蠻粗暴的應對方式，轉而走向深入了解對方的感受和想法，在彼此尊重的基礎上充分發揮各自的創造力，找到兼顧各方利益的最佳方案。
干預：換一種思維方式
領導者對下屬成長的影響極大。GE公司曾經對300多位高階經理人進行調查，其中90％的人認為，對于他們在工作中的成長，貢獻最大的是“曾在某處跟隨某人一起工作”。真正有責任的領導，不僅為業績負責，更要為員工的成長負責。教導下屬的方法有很多種，干預是其中的一種。
比如提問就是一種有效的干預手段，可以促進被提問者進行富有成效的思考。要按照邏輯層次來提問，邏輯層次給人們一個符合大腦認知規律的層面劃分，最大的好處是它能夠幫人們從更高的層面看問題，在實踐中非常有用。
如何應用邏輯層次呢？
首先，通過對方的表現判斷其問題所處的層次。比如有人說：“我很不喜歡啰里啰唆的表達。”這是一個價值觀層面的反映。有人說：“我這人總是丟三落四?！边@是一個身份或者自我形象層面的表達。
其次，當我們了解對方所處的層次之后，可以運用“上堆下切”的策略幫助對方從不同層次思考和覺察自己的問題。
“上堆”是一個歸納總結的收斂過程。比如，有人說：“我很憤怒，恨不得砸了那家商場。”“要砸商場”是一個行為層面的表達，那么我們就可以上堆，問一個能力層面的問題：“你一個人能砸得了嗎？”如果對方覺得能力不夠，也許就放棄了這個念頭。如果對方說：“我一個人不行，把我那些好哥們都叫上一起去砸。不信收拾不了他?！边@時候，可以再問他一個更高層級的問題：“你這么做是要得到什么更重要的東西呢？”這是一個價值觀層面的問題，如果對方意識到泄憤并不能解決問題，也許就會放棄這個想法。假如對方說：“我就是要出口惡氣，爭個面子?！边€可以從身份層面繼續追問：“假如成功砸了這家店，出了這口惡氣，你又是誰呢？”引導對方思考泄憤之后的自我形象。如果對方一貫的自我想象是正派、善良的，可能就意識到砸店的想法太沖動，不是他這種人應該干的事，就此打住。這就是一個不斷上堆的過程。
“下切”是一個相反的從抽象到具體的過程。理查德·班德勒認為，大腦在處理信息時常常采用扭曲、刪減、概括的方式而形成限制性的信念。比如“我真笨”是一個身份層面的表達，當然也是一個高度概括，甚至扭曲的結論?？梢浴跋虑小眴柕侥芰用妫骸澳阌X得你的‘笨’具體體現在哪些方面？”對方可能回答：“我老是算不過來賬。”算不過來賬顯然只是智力的一個方面，完全用不著因此給自己扣一個“笨”的大帽子。等對方覺察到其結論含有扭曲、刪減、概括的成分后，我們還可以引導他發現自己被扭曲或刪減的亮點。比如：也許你在算賬方面不太擅長，但是善解人意卻是你的強項，那才叫聰明呢。
下面是一個上堆下切法的案例。
公司遷址了，一位表現很不錯的女員工向領導提出辭職的想法。他跟這位員工有這樣一段對話：
員工：領導，公司離家實在太遠了，我想辭職。（行為）
領導：辭職？你想另謀高就還是回家休息？（行為）
員工：我想在家休整一段時間，工作的事以后再說吧。（行為）
領導：你不上班可以嗎？家里經濟條件好呀。（能力）
員工：我先生是某集團高管，收入不低，我不工作也是完全可以的。（能力）
領導：這么說，你是要做全職太太？（ 身份）
員工：我沒想好，先在家歇著，等以后想工作再說。（ 行為）
領導：十多年寒窗苦讀，難道就為了當家庭主婦？（身份）
員工：我沒想那么多，就想休息休息，反正不愁生活，何必上班那么辛苦呢。（行為）
領導：我在想，家庭條件好固然讓人羨慕，可是如果經濟不獨立家庭地位就不會高。（價值觀）
員工：也不是啦，可能只是暫時的，過段時間再找工作。（行為）
領導：過一段時間工作的心氣沒了，工作也生疏了。（能力）
員工：看來我把事情想簡單了，讓我再想想吧。（行為）
領導：人的惰性都想安逸，可是上進心又在鞭策我們。關鍵是你想成為誰。（身份）
員工：您說得對，我不是貪圖享受的那種人，我應該有我自己的事業。（身份）
領導：祝賀你，重新找回了自己。環境的改變不應該是放棄夢想的理由。（身份）
員工：我想困難是暫時的，一定能找到解決問題的方法。（行為）
領導：真心喜歡你這股頑強精神。（價值觀）
就這樣，把邏輯層次當成一個提問框架，需要對方思維收斂的時候“上堆”，需要對方思維發散的時候“下切”。邏輯層次好像把大腦虛擬成一個同心圓，驅使人們像地毯式搜索一樣地思考。
經驗萃取：快速復制組織內的最佳實踐
有人說，CEO中間的“E”也意味著教育。在互聯網時代，這種解釋很妥帖。用新型的方式帶領團隊學習是新時代領導者最重要的工作。帶領整個組織快速學習，也有很多種適切的方法和工具。其中，經驗萃取是比較經典的一種。一般情況下，可以通過確定研討主題、分享最佳實踐故事、萃取關鍵成功要素和平衡輪四個行動學習工具的有機組合，對組織最新的最佳實踐進行挖掘，并在全組織內復制。
確定研討主題 用行動學習的方式對優秀團隊的最佳經驗進行萃取，就像屠呦呦教授提取青蒿素一樣，提取最佳實踐中可以復制的關鍵成功要素，把行動學習的結果整理成課程或者總結，面向其他團隊做培訓。假如其他團隊成員經過學習能掌握其中的一半，績效表現水平能夠從50分提高到65分，那么整個團隊的績效表現就會有顯著提高。
結構化記錄最佳實踐故事 讓業務精英自己總結可復制的經驗是件很困難的事情。應該讓業務精英講他們原汁原味的場景故事，再用行動學習的方式共同尋找這些故事中的營養成分。
為了能夠有效萃取故事背后的“營養元素”，可以用一套結構化的方法來對故事進行二次加工，簡明扼要地把要點記錄下來，可以稱之為SCORE 法則。
記錄故事要點的SCORE 法則
◆S是背景（Situation）
◆C是沖突（Confliction）
◆O是可能的選項（Option）
◆R是結果（Result）
◆E是評價（Evaluation）
萃取關鍵成功要素 從精英的最佳實踐中萃取關鍵的成功要素既是重點也是難點。一般提煉5~7 個關鍵成功要素。
有一個思路值得借鑒?？梢詥枺涸谶@個故事中，主人公做對了什么而取得了如此的效果？你認為，這個故事最值得你借鑒的元素是什么？這個故事最讓你眼前一亮（特別有感觸、令你興奮）的關鍵點是什么？ 故事中的哪個措施對結果的形成起到了決定性作用？不難看出，這些問題其實都是同一問題不同形式的問法，都指向故事背后的關鍵成功要素。
用平衡輪尋找差距和彌補措施 平衡輪是一套從目標引導到實際行動的有效流程和工具的組合，整個過程不僅邏輯連貫，而且環環緊扣、步步緊逼。平衡輪是一個很好的自我教練工具。
比如在團隊中，當員工面臨選擇：“兩個工作崗位應該選哪一個？”用平衡輪一步步引導，先問選工作真正在乎的要素，如學習成長、發展空間、社會關系、工作成就和薪酬待遇等，然后把這些要素裝入平衡輪中，讓他自己對兩個機會的關鍵要素的現狀打分，之后再評估每個工作機會的關鍵要素在未來三年可能的發展潛力。就這樣，很抽象的、令人很糾結的兩難選擇就轉換成兩個幾何圖形面積的直觀對比。作業做完了，他的選擇也有了。