一個組織或企業的命運取決于其產生的成果，即提供的產品和服務。組織的成果既源于外部機會，也源于組織的有效決策，作為管理者是否卓有成效地工作是企業成敗的關鍵。
對于組織而言，需要個人提供貢獻，就個人而言，需要組織作為其達到個人目的的工具。個人對組織做貢獻體現在如何能以最快的速度去創造和滿足用戶的需求，而組織為個人提供實現目的的工具，就是要支撐其實現這一速度。——暗含的意思是組織目標與個人目標的一致，西蒙的《管理行為》告訴我們，個人目標與組織目標不可能保持完全一致，因為認識有限理性的，個人的決策是有偏差存在的，管理者需要面對的，就是塑造每個人的行為指向組織目標，讓個人目標與組織目標保持一致。
管理者因此需要關注個人行為的整合。此外，正是由于人的有限理性，所以管理沒有完美，管理者應該清楚的知道追求滿意解而非最優解。
如何來定義管理者的，首先看能夠憑借其職位和知識，對該組織負有貢獻的責任，因而能實質性地影響組織的經營能力及達成的成果，那么他就是一位管理者。
管理者是企業的關鍵因素，是企業內生力量的源泉，其價值在于依靠自身的知識、才干和貢獻，促進組織產生成果。
管理者往往具有一定的知識，某種意義上常常是知識工作者，但是知識不等于成果，只是產生成果的一種資源，只有通過有效的自我管理，知識才會轉化為成果。（管理者和領導者的定義不同，領導不僅能夠將其意志施加給他人，同時更能夠整合不同的意愿。）
其次來思考什么是有效性？如何認識有效性的概念？
單純的理解就是在不增加資源供應量的情況下，提高產出量。對于管理者個體來講，有效性就是使能力和知識資源產生更多更好成果的一種手段。
那么有效性是可以學會的嗎？答案是肯定的，有效性是一種后天的習慣而非個人天賦，是一種長期實踐的綜合。表面上看習慣是很單純的，實際上要把習慣建立好卻并不容易，必須要依靠長期刻意的學習。
卓有成效的管理者都有一個共同特點，那就是他們在長期實踐中經歷訓練，通過訓練使他們工作起來富有成效（人在世上磨，人在事中煉）。
如何才能成為一名卓有成效的管理者？
1.掌握自己的時間。
2.把眼光集中在貢獻上。
3.充分發揮人的長處。
4.要事優先。
5.有效決策。
01 掌握自己的時間與要事優先
掌握自己的時間與要事優先原則是有效進行自我管理的基礎，所以我將兩者這放在一起敘述。
時間是最稀有的資源。若不將時間管理好，要想管理好其他事情就只是空談。如何掌握自己的時間呢？德魯克先生給出了一套方法：首先是記錄診斷自己的時間，其次是管理時間消除浪費，最后是統一安排可以自由支配的時間。
要了解時間實在怎樣消耗的，從而據此管理時間，第一步就是記錄其時間耗用的實際情形。
第二個步驟就是要做有系統的時間管理。我們先要將非生產性的和浪費時間的活動找出來，盡可能將這類活動從時間表上排除出去。一是找出什么事根本不用做，做了純屬浪費時間，二是哪些活動或者事情可以由別人參加而不影響效果，善于授權，三是控制好自己不要浪費下屬的時間。
最后，有效的管理者知道他必須集中他的自由時間。他知道他需要集中整塊時間，時間分割成許多段，等于沒有時間。時間管理的最后一步，應該是將可由管理者自行支配的零碎時間集中起來。
（1）對沒有貢獻的事情說“不”。
（2）確定優先順序，只做重要的事情。
（3）集中整塊時間，只做重要的事情。
（4）一次只做一件事（專注）。
要事優先是指把重要的事情放在前面先做，而且一次只做好一件事。對于我們絕大多數人來說，即使在同一時間內專心致志地做一件事情，也不見得真能做好，至于同時做多件事情就更不必談了。
為了達到卓有成效地利用我們的才能，最好的辦法莫過于集中一個人的所有精力在一件事情上。德魯克先生在此重點是要告訴我們，要先做重要的事情。
前面已經說過，人的工作時間是非常有限的，管理者的時間更是極為重要，所以管理者要本著“要事優先”的原則，利用較長的連續性的時間優先做對組織有大的貢獻的工作，抓住主要矛盾和矛盾的主要方面。
凡事都有個先后的順序，但是如何決定事情的優先是件很復雜的事情，好在德魯克先生幫助我們總結得出了幾條確定優先次序的重要原則即：重視將來而不重過去；重視機會，不能只看到困難；選擇自己的方向，而不盲從；目標要高，要有新意，不能只求安全和方便。
02 我能貢獻什么
有效的管理者一定注重貢獻，并懂得將自己的工作與長遠目標結合起來。很多管理者重視勤奮，但是不重視結果和貢獻，一個人如果只知道埋頭苦干，老是過分強調自己的職權，那么不論職位有多高，也只能算是別人的“下屬”。
重視貢獻，才能使管理者的注意力不為其本身的專長所限，不為其本身的技術所限，不為其本身所屬的部門所限，才能看到整體的績效，同時也才能使他更加重視外部世界。只有外部世界才是產生成果的地方。
提出“我能做出什么貢獻”的問題，是為了挖掘工作中尚未發揮的潛力。我們可以嘗試經常性問自己，也一定會發掘出工作中潛在的貢獻。
貢獻定義了三種類型：
一、是產生直接成果。
二、是樹立新的價值觀及對這些價值觀的重新確認
三、是培養與開發明天所需要的人才。總結起來就是首先要產生績效，達成目標，為企業創造利潤，這是組織生存發展的必須前提；其次是塑造好的氛圍并積極引導達成大家的認同，屬于價值觀層面，一個沒有想法和主張的組織難免會陷入分裂和混亂，這是保持組織生機活力的關鍵；最后是培養接班人，管理者能力再強，本事再大，不可能所有的事情都親力親為，好的管理者必須善于遴選德才兼備的人員，用心加以培養以適應未來交接的需要。（這一點不僅僅對高級管理人員有意義，就是對于普通的管理者也要懂得學習，比如培養好我們的三方、協維，把代維的成長當做工作的重要部分）隨著職位的變化，上述三種貢獻的比重應該隨之而變。
時刻提醒自己做貢獻，就像是管理者的承諾，沒有這樣的承諾，就等于沒有盡到自己的責任。從我能貢獻什么的角度出發，看看如何重新認識工作中兩個常見的問題。
（1）專業人員工作如何卓有成效。
社會分工越來越細，同樣的一門學科，研究方向不同內容也是千差萬別。專長本身就是片面和孤立的，所以組織中的專業人士往往會陷入“孤芳自賞”的苦惱，認為別人不如自己了解的深入，或者埋怨他人不了解自己。
如果從做貢獻的角度來看，則是另一番場景：一個專業人士的產出必須和其他人的產出結合在一起，才能產生成果，他一定要知道應該了解別人的需求、別人的方向、別人的限度和別人的理解，以使得別人能夠應用他的成果。
（2）如何正確處理人際關系。
什么是有效的人際關系？企業不同于政府，但是企業必須堅守以成果為導向，在以工作和任務為前提條件下，如果不能有所成就，關系搞得再融洽又有何意義？反過來說，如果能在工作上取得成績，及時偶爾的疾言厲色也不會導致關系的惡化。（強烈的目標感會造成關系緊張，迫使周圍人產生壓力感，但是沒有關系，你的目標是贏得結果，他人的目標是舒適，大家各走各的路。另外大家注意區分目標感與目的性的區別，目標感是做事情的意志，目的性是做人的方式。）
有效的人際關系中，著眼于貢獻，思考我能為他人做什么，而不是功利的想別人給我帶來什么，這一點不僅適用于公司或者組織，就是在日常生活中極為有道理。（優秀的人才擁有有價值的社交，這句話確實是有道理的。）
03 如何發揮人的長處
充分發揮人的長處，是組織存在和發展的基礎。任何人都必定有很多缺點和短處，而缺點和短處幾乎是不可能改變的，或者說短時間內無法改變，作為管理者的一項重要工作，就是應該設法使其不發生作用。管理者的任務，就是要充分運用每一個人的長處，共同完成任務。
不管是誰，如果他在任用一個人時只想避免短處，那他所領導的組織最終必然是平平庸庸的。有效的管理者知道他們之所以用人，是用人來做事，而不是用人來投主管之所好。管理者用人所長是要某一方面所長，而不是各個方面都過得去。（美國鋼鐵之父卡內基的墓志銘：這里躺著的人，知道選用比自己能力更強的人來為他工作。）
組織有一種特殊的手段，它既可以使人的長處得到發揮，又可以使人的短處所帶來的不利影響減少到最低程度，組織制度的設置應格外關注這一點。
（1）管理者用人的四個原則
第一不要將職位設計成只有天才才能勝任。只有“讓平凡的人都能做出不平凡的事”的組織，才是好組織。
第二是職位的要求嚴格，同時涵蓋的面要廣。不要把職位設置的過于具體，限制了人的主觀能動性，以至于在情況發生變化時不能有效應對，同時過窄的職位范圍不足以使得工作者向自己的能力發起挑戰。
第三是優先考慮人能做什么，而不是優先考慮職位的最低要求是什么。如果尋找最低要求候選人，那么該崗位大概很少能有創新以及突破，只能因循守舊。
第四是必須要容人之所短。管理者應該協助下屬得到應有的發展，為組織的每一位成員服務，使每一位成員都能憑其才干做成事，而不必顧念其短處。順便指出，一個組織可以容忍一個人的短處，但絕不能容忍一個人的惡劣品行，絕不能任用一個缺乏良知良能的人。
（2）如何管理上司
管理上司的目的在于建立一種團隊內部的積極互動的模式，實現與上司的有效溝通，發揮上司的長處，以便相輔相成。能左右上司的渠道不多，沒有行政命令，那么只能溝通。
抱怨和建議是兩種方式，但是抱怨只能讓你看到不足，建議則能誘發前景，并按照你設想的方式解決前進。所以溝通方式很重要。
如何有效溝通？
一是不能惟命是從，應該從正確的事情著手（跟上司對于同一件事情的處理意見有哪幾種匹配類型？我認為可以分為四種。），給以充分的尊重，以上司能夠接受的方式提出建議。
二是正確判斷上司的處事方式（所謂方式就是對待事物的態度和習慣），上司也是有缺點和短處的人，了解他的長處，發揮他的長處。
（3）如何管理自己
主要有兩點：
一、是認識自己，了解自己能做什么，應該會做什么。俗話說知人者智，自知者明，認識自己的長處和短處是一件需要深刻思考的事情，力戒懶惰和膽怯，不能被局限在不能做的事情里。
二、是順應自己的個性特點，注意績效和成果，從而發展出自己的工作方式。
04 有效決策
管理者的任務繁多，決策是其中重要的一項，決策既是管理者的權力，也是一種挑戰。
管理者的決策不是就事論事的解決例常問題，而是需要作出對整個組織、績效和成果具有影響的決策，決策更多的是解決“例外”。
有效的決策雖然是以高層次的理性認識為基礎，但決策的推行卻必須盡可能地接近工作層面，必須力求簡單。文中提出了關于決策的5個要素：
（1） 要確實了解問題的性質，如果問題是經常性的，那就只能通過一項建立規則或原則的決策才能解決。
（2） 要確實找出解決問題時必須滿足的界限，換言之，應找出問題的“邊界條件”。
（3）仔細思考解決問題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足哪些條件，然后再去考慮必要的妥協、適應及讓步事項，以期該決策能被接受。
（4）決策方案要同時兼顧執行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動。
（5）在執行的過程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性。
對于第一個要素，決策的重點不是解決某一具體問題，這一點必須謹記在管理者腦中。
決策是需要解決一系列問題，如果僅僅關注某一個問題點的話，那么相似的問題可能還會再犯。所以管理者要弄明白：什么問題是例行性的，什么問題是策略性的，什么問題是戰略性的。對于例行性的問題，一定要搞清楚背后的產生問題的機理，然后建立流程來避免例行性問題。策略性的問題，則宜用權變理論來對付。戰略問題要求在還沒出現問題的時候，來看問題可能產生的環境，可以說是活在未來。
對于第二個要素，解決問題的邊界，邊界是滿足解決問題的最低條件。不是說解決到哪一步就可以了，而是要確認什么樣的答案是不可接受的。
對于第三，第四個要素：先考慮解決問題的正確方法，而不是研究能被人接受的決策是什么，再考慮考慮可實施性。如果在問題的一開始，就考慮可實施性，那么把很多可克服的問題都當成不可克服的問題，從而排除在外，實際上采用的是一個最差的解決方案。人總有采取這種辦法的傾向，如果我們不知道符合規范及邊界條件的正確決策是什么，就無法辨別正確的折中和錯誤的折中之間的區別，最終不免走到錯誤的折中的方向去。
方案的實施有幾個要素必須時時考慮：
1要做什么；
2怎么做；
3由誰來做；
4何時完成。執行反饋，這個每位管理者我相信都深有體會，沒有反饋就是沒有執行。
決策是一種判斷，是若干方案中的選擇。選擇通常不是是與非之間的選擇，大多數是“大概是對的”與“些許是錯的”之間的選擇。此外關于決策還需要注意反面意見的運用。決策一定是在不同意見的討論中達成的結果，善于運用反面意見有三個方面的原因：
（1）唯有反面意見，才能保護決策者不致淪為組織的俘虜。在每一個組織中，每個人的訴求不一，但是都希望決策能對自己有利。
（2）反面意見的本身，正是決策所需要的“另一種方案”。
（3）反面意見可以激發想象力與創造性。
最后想說的是，所有的管理理念，都必須要落實到“實踐”上來，因為管理本身是一種實踐活動，管理者必須把學到的理念訴諸實踐。管理不在于“知”，更重要的是“行”。
來源：簡書