新企業的創業戰略又稱新企業戰略，是近年來戰略創業研究領域熱門的學術術語。以往的戰略研究多集中在成熟企業，針對新企業戰略的研究較為少見。新企業戰略反映的是一種或幾種戰略形態，它們有助于新企業較之競爭對手更為迅速地應對市場變化，并在生產效能、產品質量和創新速度等方面高出行業平均水平。
創業者領導風格對于新企業的建立與成長具有決定性意義。創業者領導風格是創業者識別機會、整合資源的態度或傾向，因此對新企業戰略選擇具有一定影響。并且，新企業戰略是內生的，它源于創業者對于機會的認知與把握，以及源于創業者的個人特質。因此，創業者領導風格是新企業戰略選擇的重要前置因素之一。然而，二者之間的深層次作用機理仍未得到清晰的揭示，由此引發了這樣的科學問題：即創業者領導風格如何影響新企業戰略選擇類型。
新企業的戰略選擇
企業戰略是影響企業運營的重要因素，但是一些學者卻認為傳統戰略形態未能反映創業企業的戰略特性，應針對創業企業的特征提出適宜的創業戰略。Carter(1994)、McDougall和Robinson(1990)發達國家的新企業作為樣本研究了創業戰略的具體類型。但是，新興國家與發達國家的創業企業所面臨的產業條件和環境不同，因此，基于發達國家所開發的創業類型未能充分描述新興國家新企業的創業特點。Park和Bae(2004)在考量新興國家在全球市場的定位后，以韓國創業企業的個案分析了新興市場中高科技新企業所采取的三大創業戰略，即科技能力、國際化程度和產品市場成熟度。但他們的研究結果至今未有相關文獻加以實證檢驗。中國與韓國在經濟和創業環境方面有諸多類似之處，二者均為出口導向型國家，高科技產業是國民經濟的命脈之一，受兩國政府的高度關注。因此，由Park和Bae(2004)提出的高科技新企業三大戰略選擇類型的劃分對我國經濟有重要的啟示作用。
但是我們則需要去研究的是，創業者特質以及新企業的特征，將探索式學習和利用式學習引入模型，以探究領導風格-戰略之間關系的“黑箱”。
新領導的風格類型
傳統的領導理論大致可歸納為三大類：特質論、行為論與權變理論。領導者特質理論盛行于20世紀初期至中期，該理論流派側重于從成功的領導者身上找出共同的特質，以此區分領導者和非領導者。1980年以后，領導理論的研究主題進一步深入到探討領導者應具有的愿景、授權、激勵和前瞻性行為等，分析領導者如何激發下屬工作動機與增強組織成員的參與動機，以提升工作績效，被稱為新型領導或新魅力領導。而新型領導風格中的轉換型領導風格和交易型領導風格優勢典型的兩種風格。
由于領導者必須了解主管和下屬間相互影響的關系，才能有效領導下屬，因此轉換型領導是領導研究的新典范，為其他領導模型無法取代。此模型最早由Burns(1978)在政治領導者研究中提出，后來由Bass(1985)及其他學者將此理論進一步發展。Podsakoff(1990)將轉換型領導分為六個構面：闡述愿景；提供合適的規范；促成群體目標的接受性；高度績效期望；個別關懷；才智啟發。Bass&Avolio(1993)提出四個衡量轉換型領導的指標，這四個指標又可以歸納成三個主要構面：理想化的影響力和心靈鼓舞，這兩者關系到團隊愿景的形成和設定挑戰性目標的能力；才智激發，這和團隊問題解決和共同決策能力相關；個別關懷，這對于團隊成員相處和團隊士氣都有顯著影響。
由此我們可以看出，轉換型領導風格是指領導者能夠提出使成員信服且愿意接受的愿景，使之成為組織共同努力的目標和具體行動的方向，同時通過良好的語言能力與溝通技巧將愿景傳達給成員，和成員形成共同的價值取向，促使組織成員共同合作，以符合組織期望與推進組織發展。
交易型領導是指領導者和下屬之間以一連串的交換和對價關系為基礎而形成的領導關系，當下屬表現出領導者所期望的行為時，便可以收到特定價值的回報。也就是領導者和下屬只是維持利益交換的關系，領導者關心目標是否達成，工作是否符合預期；而下屬關心的是所付出的努力能否得到應有的回報。比較低層次的交易，是指有形的物質交換，如：達成目標則可以加薪；較高層次的交易是指無形物質的交換，如：忠誠、情感和信任等。
交易型領導
交易型領導是指領導者為促使工作順利進行，與下屬間存在報酬與付出貢獻交換關系的一種過程，下屬認知到如果工作成果能達到主管預期的成果，就能得到想要的報酬。領導者會理清下屬的角色及工作任務的要求，讓下屬了解完成工作的方法，并提供一些指導，領導者也認知下屬的需求，并知道這些需求如何可被滿足，只有下屬完成組織要求的績效目標，才能得到想要的報酬。
有效能的交易型領導者，能準確的判斷及回應情境因素和下屬的期望，他們總是可以對下屬做出激勵性的利益交換。交易型領導者發展一種有助于組織效能的領導策略及架構，對下屬的努力給予報酬，相對地對下屬的錯誤及偏頗行為給予糾正，以發揮良好的組織績效，所以交易型領導者對待下屬的行為，是用報酬來交換下屬好的作為及努力，用懲罰來糾正下屬錯誤的行為，以維持其領導效能。
交易型領導者的價值觀，是使用職位上的權力、報酬及懲罰來控制下屬，透過價值資源的交換，讓下屬能表現出所要求的行為，忠誠、態度和承諾，不允許下屬任何自主、自治和自我發展的機會。交易型領導者在組織既有的文化中，和下屬不斷的利益交換，領導者關心的是工作的績效，比較缺乏對組織或下屬個人長期發展與規劃，下屬在思想及做法上不容易有創新的表現。
轉換型領導
從House(1976)的研究成果可得，轉換型領導者會充分發揮自己的個人魅力，通過自身的個人特質來引導員工的行為，促進員工的進步，進而在不斷的學習過程中帶動整個組織的學習，同時要求領導者在員工面前樹立一種自信的、有能力的、成功的領導者形象，通過這種形象的樹立來引導員工對領導者的尊重、服從和信賴，進一步促使員工不斷學習。這對員工對領導者的尊重，對領導者決策的服從具有很關鍵的作用，并最終能夠保證企業目標的有效完成。要確保企業戰略的順利實施，只有將企業的使命和員工的個人需求緊密的聯系起來，以提升員工的個人需求、激發員工的學習熱情和對組織的服從為手段，才能最終實現提高組織戰略實施的效率的目標。因此，領導者的個人領導風格對企業戰略實施的效率起著關鍵性的決定作用。
不同領導風格的不同領導
兩種領導風格的不同之處在于，對于轉換型領導者而言，其會通過制定出組織愿景，加強與員工的相互交流，進而與員工達成共識；而交易型領導者更多依靠組織的獎勵和懲罰手段來影響員工的績效。轉換型領導者也會從員工的個人特性出發，對于不同的員工運用不同的方式進行區別對待；甚至，轉換型領導者也會通過合適的方式來激發員工的學習熱情，進而促進員工的學習行為。而交易型領導者更注重企業的眼前利益，而忽視員工的長遠發展，進而忽視企業的長期發展。
根據Randall(1987)研究得出，這兩種不同的領導者風格對員工產生的影響也不一樣，進而對組織的學習產生的影響也不一樣。對比可以發現，轉換型領導者對員工的影響程度明顯高于交易型領導者對員工的影響，這種影響主要體現在員工的離職率、生產力和員工的滿意度上面。同時，Daft(2006)的研究也得出類似的結論，轉換型領導者會通過引導組織內部學習，以提升員工滿意度為手段，達到建立共同愿景的目的。同時也會為了提升員工的科技技能，實施企業的國際化戰略，搶占有利的國際市場地位，而盡力滿足員工需求，給予員工最大的支持，最后通過組織學習的手段達成目標。
在轉換型領導風格下，新企業創業者就會更加重視團隊協作，團隊成員的協調性，并引導團隊成員關心組織任務，參與組織決策，在協作中加強組織學習，特升組織成員的科技技能，為企業實現內向型向外向型轉變，最終實現企業的國際化進程而努力。為保證新企業創業戰略的有效實施，轉換型領導者會不斷地促進團隊成員之間的溝通和協作，以關心成員、鼓勵成員，贊美成員為手段，以達到成員之間的相互認可，增強團隊成員對組織的信任，最終為實現組織的任務目標而努力。
當然培訓也是提升成員科技技能的一種手段。員工通過參加培訓，可以激發成員的創新性思維，以一種新的思維方式來思考問題，以達到提升技能，加強組織學習，并最終達到增強企業競爭力的目的。為達到增強組織的效率和團隊成員的工作效率，創業者也可以通過對成員建立高效的目標，加強團隊成員的學習能力和對組織的信任能力，促使成員和組織結合成一體，這樣團隊成員為了個人發展就會保證企業的順利發展，進而保障企業創業戰略的有效實施。但是創業者要注意到，在高目標的前提下，團隊成員可能會為了個人發展而相互之間產生沖突，這樣就會影響組織的效率，所以，領導者要通過加強成員之間的友誼，降低成員之間的沖突，最終實現組織的高效率。
在交易型領導風格下，領導者可以通過加強組織成員的溝通，促進組織成員的學習，進而達到提升組織成員的科技技能，增強組織的效能。領導者著眼于和組織成員之間的交易型行為。即組織成員為了獲得高回報就會不斷地加強成員之間的緊密協作，不斷地為提高技能和工作效率而努力，同時這種努力會促進成員對組織的信任，服從組織的各項命令，增強組織的影響力，加強彼此之間的信任，進而提高組織的競爭力，增強企業的科技能力，占據有利的產品市場地位，進而使企業的創業戰略得以有效實施。
但是對于創業戰略的另一個方面國際化程度卻沒有明顯的作用。原因在于，交易型領導者強調工作要求和員工的績效。領導者會根據員工在工作中的實際表現對員工進行獎懲。這樣就會造成員工為了得到高額獎勵，只著眼于自己的工作任務，一味的強調自己的工作表現，而忽視與其他成員的溝通和協作。在這樣一種領導風格下，成員之間缺乏信任和溝通，就會影響企業的整體發展，阻礙企業的國際化進程。
本文來源： 《經理人》2018年10期