昨日，阿里巴巴集團CEO張勇發(fā)出全員公開信，宣布阿里最新一次面向未來的組織升級。過去三年阿里集團每一次的重大組織升級，都帶來的是業(yè)務(wù)的爆炸式增長，甚至是商業(yè)形態(tài)的全面變革。張勇表示，“未來企業(yè)要適應(yīng)市場的變化，一定是從組織結(jié)構(gòu)的根本上進行自我改革和升級。”
無獨有偶。兩個月前，騰訊宣布內(nèi)部架構(gòu)大調(diào)整，為騰訊時隔6年首次大規(guī)模做內(nèi)部構(gòu)架調(diào)整。騰訊董事會主席兼首席執(zhí)行官馬化騰表示，這是騰訊邁向下一個20年的主動革新與升級迭代。
中國兩大互聯(lián)網(wǎng)巨頭不約而同做出的舉動顯示出內(nèi)部重組的意義。為應(yīng)對不斷變化的市場環(huán)境，公司不得不經(jīng)常進行重組。在正確的時間，用正確的方法，設(shè)計行之有效的重組方式，往往就能創(chuàng)造出巨大的價值。如何選擇重組方式？今天要分享一篇文章，希望對你有所啟發(fā)。
為應(yīng)對不斷變化的市場環(huán)境，公司不得不經(jīng)常進行重組。但討論何時重組以及采取什么方式時，領(lǐng)導(dǎo)者往往得到相互矛盾的建議。公司須革新現(xiàn)有架構(gòu)，還是稍微調(diào)整一下即可？重組的效益會高出成本嗎？重組能先于市場環(huán)境變化完成嗎？
在過去30年中，我們致力于幫助高管回答以上問題，在兩大重組方式方面都做了定性和定量研究。架構(gòu)改革指改變資源和活動的歸類和協(xié)同基礎(chǔ)架構(gòu)。公司的組建通常基于職能、業(yè)務(wù)范圍、客戶細(xì)分、技術(shù)平臺、地理位置或以上方面的矩陣式組合。舉例來說，微軟于2013年將圍繞業(yè)務(wù)范圍搭建的組織架構(gòu)，轉(zhuǎn)變?yōu)榛诼毮艿慕Y(jié)構(gòu)，并將職能劃分為工程、市場營銷、商務(wù)拓展與宣傳，以及高級戰(zhàn)略與研究。業(yè)務(wù)調(diào)整指在不改變公司基礎(chǔ)架構(gòu)的情況下，增加、拆分、調(diào)動、合并或解散某些事業(yè)部。諾華(Novartis)曾在2016年將制藥業(yè)務(wù)分拆為“腫瘤”和“制藥”兩個部門。
兩種重組方式基本都為達(dá)成同一目的：刺激創(chuàng)新并最終提高財務(wù)績效。但我們的研究表明，成功總是有條件限制的。公司必須定期改革架構(gòu)，減少“組織膽固醇”(organizational cholesterol，即固定不變的流程和阻礙增長的專制團體)，并在重大行業(yè)轉(zhuǎn)型時改變戰(zhàn)略方向。在當(dāng)前時代，競爭優(yōu)勢轉(zhuǎn)瞬即逝，公司必須不斷進行小范圍的業(yè)務(wù)調(diào)整來適應(yīng)市場變化。高管不應(yīng)在逐步演進和徹底改革之間選其一，而是兩者兼顧——在正確的時間，用正確的方法。
高管如何更有效地使用兩種重組方式呢?我們通過分析數(shù)百次架構(gòu)重組和業(yè)務(wù)調(diào)整的先例、流程和績效結(jié)果，得出一個由4部分構(gòu)成的理論框架。
分析你所處環(huán)境
在決定是取消現(xiàn)有組織架構(gòu)，還是稍作調(diào)整時，須慎重考慮兩大因素：你所在行業(yè)的革新速度(或者說動蕩程度)，以及你對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需求強度。
我們的研究說明，在快速變遷的市場中，市場規(guī)模變化很大，對來自不同背景的新進入者政策寬松，所以進行快速、小范圍改良的業(yè)務(wù)調(diào)整更有利于公司抓住轉(zhuǎn)瞬即逝的機會;架構(gòu)改革則過于緩慢復(fù)雜，不適用于這種市場環(huán)境。我們研究了多家小公司、大型歐洲公司和美國《財富》50強企業(yè)，結(jié)果顯示：公司因架構(gòu)改革，利潤平均減少2.6%，對研究中規(guī)模最大的公司來說，相當(dāng)于5710萬美元的損失;業(yè)務(wù)調(diào)整則帶來平均0.4%的利潤增長，對大公司來說，是960萬美元的利潤。在零售、銀行和技術(shù)等革新速度快的行業(yè)中，公司往往選擇業(yè)務(wù)調(diào)整，并制定有效常規(guī)流程，管理這類轉(zhuǎn)型。
但如果你的公司面臨重大行業(yè)變革，逐步進行業(yè)務(wù)調(diào)整遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠——你必須改革架構(gòu)。如思科(Cisco)執(zhí)行主席約翰·錢伯斯(John Chambers)所講，只有實現(xiàn)觸及根本的全面改革，真正的轉(zhuǎn)型才會發(fā)生。IBM多年以來都遵循這一原則，雖然棄用過一段時間，但最近又再次回歸。1995年大型機時代終結(jié)之際，公司竭力適應(yīng)這一變化，當(dāng)時的CEO路易斯·郭士納(Louis Gerstner)和團隊用“服務(wù)加解決方案”新戰(zhàn)略予以回應(yīng)。新架構(gòu)以“前后端交互”的矩陣為支撐，組織的后端(即技術(shù)、個人系統(tǒng)、服務(wù)器、軟件技術(shù)平臺)開發(fā)解決方案，前端(公司中面向客戶的部分，即新的全球銷售和服務(wù)部門)則推廣這些方案，目標(biāo)是打破組織豎井，更好地滿足客戶需求——本次重組取得了巨大成功。
然而在21世紀(jì)的前10年里，IBM試圖依靠業(yè)務(wù)調(diào)整來應(yīng)對行業(yè)的迅速變遷。公司通過撤銷、剝離一系列部門，縮減低利潤率的硬件業(yè)務(wù)，同時加大力度發(fā)展數(shù)字化，新設(shè)商務(wù)、安全、分析、沃森(Watson)、云和醫(yī)療等部門。IBM依舊渴望成為頂尖技術(shù)的代表公司，但微調(diào)的戰(zhàn)略讓IBM的希望落空了，而且公司業(yè)績增長乏力。如今CEO羅睿蘭(Ginni Rometty)正在實行一次重大架構(gòu)改革，推動物聯(lián)網(wǎng)時代認(rèn)知計算方向的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。公司已經(jīng)開始廢除技術(shù)平臺，取而代之的是針對特定行業(yè)的綜合事業(yè)部。
放穩(wěn)步調(diào)
重大架構(gòu)改革會引發(fā)組織動蕩和局勢緊張，不應(yīng)太頻繁發(fā)生。此外，架構(gòu)改革要在長時間內(nèi)才能取得成果：我們的研究表明，即使是最成功的架構(gòu)改革，也要花3到4年時間，才能看到利潤的增長。我們建議，如果你的戰(zhàn)略只須稍作調(diào)整即可，不必劇烈轉(zhuǎn)型，那么至少等5年再考慮下一次架構(gòu)改革。組織過于頻繁嘗試太多架構(gòu)，或總在新舊架構(gòu)之間搖擺不定的話，內(nèi)部將陷入混亂，參與度、創(chuàng)新和績效也會毫無進步。
業(yè)務(wù)調(diào)整的頻率，要兼顧到多方因素。業(yè)務(wù)調(diào)整次數(shù)太少，組織得不到充分的實踐;太多，最終的結(jié)果評估可能會過于倉促，漏洞百出。公司總做調(diào)整，過多關(guān)注內(nèi)部事務(wù)，容易陷入危險，并讓員工產(chǎn)生對改革的厭倦情緒。在某些情況下，多次業(yè)務(wù)調(diào)整可能出人意料地發(fā)展為一次架構(gòu)改革，對業(yè)績造成不利影響。我們發(fā)現(xiàn)，如果公司突然在某年內(nèi)將業(yè)務(wù)調(diào)整的次數(shù)提高一倍，利潤平均會降低1%，對我們研究中規(guī)模最大的公司來說就是損失約2200萬美元。有些公司選擇這種持續(xù)、耗時長的改革周期調(diào)整業(yè)務(wù)，但后來都已不復(fù)存在，比如德士古(Texaco)、數(shù)字設(shè)備公司(Digital Equipment Corporation)和麥道(McDonnellDouglas)。
陶氏化學(xué)(Dow Chemical)這些年來似乎在兩種重組方式間，找對了平衡點和重組步調(diào)。公司相繼在1985、1995和2000年成功改革架構(gòu)，2009年時又決定再次改革。當(dāng)時公司已經(jīng)收購了專用化學(xué)品制造商羅門哈斯(Rohm & Haas)，意圖借改革反映出新的戰(zhàn)略方向。陶氏采取了矩陣架構(gòu)，設(shè)立5個事業(yè)部和地理區(qū)域，共用一個綜合服務(wù)部門，中心職能也更強大，比如工程和制造部門。同時，公司還進行了一系列業(yè)務(wù)調(diào)整。自2009年以來，陶氏至少每年解散兩個事業(yè)部，將精力更多放在專用和高新化學(xué)品上。此外，公司每年至少要拆分一次業(yè)務(wù)，建立以市場為導(dǎo)向的獨立經(jīng)營部門(如最新的基礎(chǔ)設(shè)施解決方案部門)和聯(lián)合部門(如合并化學(xué)品和能源部門)。到2013年，陶氏的利潤幾近翻倍。
發(fā)揮優(yōu)勢并尋求差異化
不論你在進行架構(gòu)改革，還是業(yè)務(wù)調(diào)整，都必須保證對活動、資源的歸類和分配能夠發(fā)揮出企業(yè)優(yōu)勢，并讓公司擁有區(qū)別于競爭對手的特色。道理雖然淺顯易懂，但并非所有公司都有執(zhí)行這一原則的制度，甚至可能還不清楚自己最適合哪種重組方式。
架構(gòu)改革最適合用來強化公司的特色，而非模仿競爭對手的戰(zhàn)略。以世界上僅有的兩家全球全能銀行花旗(Citi)和匯豐(HSBC)為例。花旗銀行根據(jù)業(yè)務(wù)范圍組織公司活動，匯豐則利用三維(業(yè)務(wù)、地理位置、職能共享服務(wù))矩陣管理公司。匯豐的架構(gòu)應(yīng)用于2011年，較復(fù)雜，而且維護成本高，但由于匯豐的戰(zhàn)略是為客戶提供無縫跨境金融服務(wù)并收取額外費用，因此管理層認(rèn)為，其架構(gòu)的效益大于成本。
另一個例子是專業(yè)服務(wù)公司埃森哲(Accenture)。埃森哲沒有像很多咨詢公司一樣，按照區(qū)域給不同國家歸類，而是圍繞更具戰(zhàn)略性的地理位置差異進行管理。埃森哲的“核心市場”架構(gòu)聚焦于發(fā)達(dá)經(jīng)濟體，致力于推動跨境高效合作和標(biāo)準(zhǔn)化，而公司的“增長市場”架構(gòu)關(guān)注新興經(jīng)濟體，更強調(diào)本土化和自主管理。
業(yè)務(wù)調(diào)整只要將目標(biāo)明確為穩(wěn)固公司戰(zhàn)略優(yōu)勢，同時有效利用內(nèi)部相互依存關(guān)系，也能夠取得良好效果。舉例來說，強生(Johnson & Johnson)曾于20世紀(jì)70年代決定合并內(nèi)部Arbrook, Inc.和Jelco Laboratories兩個部門。兩部門當(dāng)時都是所在細(xì)分市場(繃帶、消毒設(shè)備、注射器、針頭和采血設(shè)備)的領(lǐng)導(dǎo)者，而合并后的新部門創(chuàng)新力更加強大，研發(fā)了首個用于手術(shù)消毒的液體注射系統(tǒng)，獲利也水漲船高。
強生另一項業(yè)務(wù)調(diào)整的最佳實踐是，將公司既有部門與收購的部門合并，并確保合并后部門既留下了組織原有DNA，又輸入了新血液。公司花了8年時間收購了多個心臟瓣膜業(yè)務(wù)并進行合并和剝離，但收效不佳，其中原因在于，這些業(yè)務(wù)和公司既有管理體系是分離的，最終強生于1986年退出這一領(lǐng)域。
公司不論采取哪種重組方式，都須牢記：重新分派活動時，配套資源也必須隨后到位。比如強生的高管提前決定，哪些實物資產(chǎn)(如制造工廠和研發(fā)設(shè)施)和人員(特別是有重組經(jīng)驗的高管)在部門變動時也應(yīng)有所調(diào)整。我們發(fā)現(xiàn)，如果公司能用配套設(shè)施和服務(wù)來支持新建或合并后的部門，其專利引證比不提供配套支持的組織多17%，也就是說前者創(chuàng)新力更強。
確定其他須調(diào)整的系統(tǒng)
公司一旦進行架構(gòu)改革，其他很多方面也必須有所調(diào)整，例如管理流程、IT系統(tǒng)、文化、激勵和獎勵措施以及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。這些改變即便不能同時發(fā)生，也必須以最快速度執(zhí)行;在快速變遷的市場中，尤其如此。如果進行架構(gòu)改革時，各部門各自為政，往往配合不力，最終導(dǎo)致公司陷入癱瘓狀態(tài)。
為避免這一陷阱，匯豐高管在推行與新全球客戶管理戰(zhàn)略捆綁在一起的矩陣架構(gòu)時，不僅打破基于國家分類的既有豎井結(jié)構(gòu)，還訓(xùn)練管理者如何發(fā)揚更具合作精神的文化。他們向員工介紹兩大新核心價值觀——保持開放和聯(lián)系，并按照新標(biāo)準(zhǔn)評估員工。匯豐高管還調(diào)整獎勵措施，將獎金與交叉銷售目標(biāo)和公司整體業(yè)績(而非部門利潤)捆綁起來，同時向員工闡明新架構(gòu)下的職位和責(zé)任，比如全球事業(yè)部制定定價方針，但本土團隊有權(quán)力在既定范圍內(nèi)對價格作出調(diào)整。他們還迅速整合多個IT系統(tǒng)，并投資有助于促進信息共享的數(shù)字工具。可能最重要的是，匯豐高管開誠布公地討論以上改革;他們解釋自己的觀點，闡述方案并慶祝改革過程中具有里程碑意義的成功。
業(yè)務(wù)調(diào)整相對來說更容易成功：高管只須確保改革只影響到指定部門，組織內(nèi)其他環(huán)節(jié)保持不變。這是因為每個員工都熟悉既有體制內(nèi)的實踐和流程，而只要保持整體不變，即使個別部門出現(xiàn)合并或調(diào)動，員工也能找到彼此的共同點。
再以埃森哲為例。埃森哲2014年進行業(yè)務(wù)調(diào)整，在既有矩陣架構(gòu)下將3大增長平臺轉(zhuǎn)變?yōu)?個，包括戰(zhàn)略、數(shù)字化、運營和技術(shù)。本次調(diào)整基本算是無縫完成，因為大量既有措施和流程奠定了轉(zhuǎn)型基礎(chǔ)：所有顧問都使用同一個標(biāo)準(zhǔn)化模型接觸客戶并傳遞價值;公司有通用的績效評估、職業(yè)發(fā)展、知識管理、內(nèi)聯(lián)網(wǎng)和IT系統(tǒng);辦公文化和環(huán)境在全球范圍內(nèi)都保持一致。
“重組”是一個含義甚廣的術(shù)語，涵蓋兩大截然不同的改革流程：架構(gòu)改革和業(yè)務(wù)調(diào)整。兩種方式只要應(yīng)用得當(dāng)，就能帶來價值。在決定使用哪種方式時，首先分析你所處環(huán)境：在迅速變遷的行業(yè)中，業(yè)務(wù)調(diào)整的效果更好，但如果行業(yè)出現(xiàn)顛覆式變革，需要重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和新架構(gòu)來應(yīng)對挑戰(zhàn)。切記要拉長重組的時間間距：慎重使用架構(gòu)改革，多用業(yè)務(wù)調(diào)整，但不能太頻繁，否則組織就會陷入混亂。利用重組來穩(wěn)固優(yōu)勢并將自身業(yè)務(wù)與競爭對手區(qū)隔開來，同時明確規(guī)定改革的范圍。架構(gòu)改革往往需要新的文化、措施、流程和系統(tǒng)，而業(yè)務(wù)調(diào)整則強調(diào)連貫性和共性。以上指導(dǎo)方針雖不能保證重組能順利進行，但肯定能提高成功的幾率。
本文來源： 哈佛商業(yè)評論