創業公司在融資以后，接下來的一件大事便是招聘。招聘優秀的員工是非常重要但卻是非常困難的。事實上，這可能是創始人要做的最重要的事情。
如果你招聘做得很糟糕，你將無法獲得成功，公司往往是創始人組建的團隊生產出來的產品。僅靠你自己，根本沒有辦法建造一家偉大的公司。而你往往很容易有這樣的幻覺：你有能力讓一群平庸的人做出非常偉大的工作成果。
這里有一些關于招聘的建議：
花更多的時間去做招聘
絕大多數創業者幾乎從來不花足夠的時間在招聘上。在你搞清了發展遠景并且找到了可行的商業模式之后，你可能就應該開始花三分之一到二分之一的時間來進行招聘。這聽起來有點兒瘋狂，因為你總是有超多的工作要去做，但是招聘永遠是你所要做的事情里最重要的，而且最棒的公司總是和最棒的人才相輔相成的。
你不能指望把這件事情外包出去：你需要花更多的時間去看人，獲得那些有潛力的候選人對你的公司的垂青，并且和所有來面試的人去面對面交流。Keith Rabois 相信在公司超過500人之前，創始人CEO 應該親自面試每一名候選人。
在最初的時候，投入精力進去
說到花時間，在你開始招聘之前，應該花更多的時間去學習這個職位所要做的事情。如果你不懂得這個職位的職責，獲得合適的人才會非常非常困難。典型的例子是一個黑客 CEO 決定雇傭一位銷售 VP 因為他不想花太多時間在銷售上。事實上，這一點兒也不管用，他應該親自去做一下這件事情并且從細節上去了解它。只有在此之后，他才能在董事會上說服大家為什么要招聘這個人來做這件事。
找那些聰明的、高效的人才
對于某個特定的角色總會有一些相應的具體要求，但是聰明和高效這兩條永遠是普遍適用的要求。而令人驚訝的是，人們總是非常容易忘記這一原則；結果往往是，這些招來的人在早期的創業公司根本不管用（他們可能無法做任何有用的工作）。
幸運的是，聰明而高效的人士往往不難找到。
和那些候選人去聊他們到底做過些什么。嘗試去問他們關于自己最令人印象深刻的項目和最大的成果。具體來說，要問他們每一天是怎樣安排自己的時間的，或者上個月他們完成了哪些事。瞄準一個具體的領域深入地去問，并且搞清楚你的候選人到底做了什么：在一個成功的項目里取得成績是非常簡單的。去搞清楚他們是通過什么方法去解決你所關心的有關于這個職位的具體問題的。
如果你在查詢了相關資料以后提出了正確的問題，這通常會給你一種高效的良好感覺，并且你將能夠在一個小時的交談的最后階段來判斷候選人的聰明程度。如果你在面試時學不到任何東西，這很糟糕。如果你在面試的時候感到無聊了，那就更糟糕了。一個好的面試通常感覺像一場交談，而不只是提問和回答。
請記住在一家創業公司里，你雇用的任何人都更可能在接下來的三到六個月內從事一項全新的工作。應該要找那些聰明并且高效的人才。
讓人們來感受角色而不只是給他們一個面試
這是我想要給出的最重要的戰術性建議。通常就算面試之后，大家也很難知道到底一起工作起來會是怎么一個情況，但是如果一起共事過一陣子，這就變得非常簡單了。
如果可能的話（這幾乎總是可能的），在你正式雇傭他之前，讓他和你一起工作一兩天；你可以把這種嘗試放在晚上或者周末。如果你在面試一位開發者，讓他為一些真實但是不重要的項目寫幾段代碼。如果是面試PR職位，讓他寫一段媒體發布稿，并且找記者去挑刺。和他們簽一些合同條款，并且像普通的合同工一樣支付給他們這一周的報酬。
到此為止，關于和這個人一起工作會是怎樣的情況或者這個人到底有多么勝任這個角色，相比單純的面試，你將獲得更確切的感受。并且，他也將獲得在你公司工作的切身體驗。
關注那些能找到這些候選人的正確渠道
基本上，這個討論會歸結于“盡量利用你的個人關系網絡”。即使夸張十倍也不過份，我所見過的最好的候選人來源是朋友或者朋友的朋友。就算你不認為你能認識這么多人，請不要猶豫去尋找那些最棒的人。就算只有5%的機會成功，也絕對值得。
我所知道的所有偉大的創業公司都比一般人想象中花更長的時間在找到合適的招聘渠道這件事上。最糟糕的創業公司則總是為自己的懶惰找借口。
當你雇用了某人，一旦你確信了他就是那個對的人，你應該請他坐下來，把他的名字寫入到那些你希望雇用的人的名單里。你應該努力去把這件事情做好。
經常地，為了找到最棒的人才，你必須主動出擊。這些人幾乎從來不去找工作，所以不要把你的招聘范圍局限在那些正在尋找工作的人身上。一個比較困難的問題是你應該怎樣從熟人圈里去勾搭：我不認為我對此有很棒的答案。一個朋友說，“勾搭是硅谷最流行的關系形式”。
不要把你找候選人的范圍局限在你所在的地區。對于身在灣區的你來說，這個建議非常正確的；很多很多人想搬到這里來。
把候選人的挖掘作為一項長期投資來進行：你甚至可能現在就需要花一些時間在跟一些你將來一年都不會具體談論換工作的人進行交流。
利用你的投資人和他們的人際網絡去尋找候選人。在你的投資人郵件列表里，讓他們知道你需要雇傭哪種人。
順便提一句，如果我準備投入到為創業公司雇傭人才的行列里，我將會試圖讓這樣的招聘看起來更像一種私人交流，因為那真的管用。我更喜歡那種能讓我看到我公司的每個人怎樣與一位候選人發生人際關系的服務，這樣的服務能幫助我公司里的成員去搜尋人際網絡（LinkedIn 可能更適合用來招募銷售人員但是不是很適合用來招募開發者）。
畫一個大餅，不要去擔心這個大餅會不會畫過頭
要雇傭到優秀的人才，你必須畫大餅。除了希望在一個優秀的團隊工作之外，候選人更需要看到你畫的大餅。比如說，為什么這個工作比其他機會更重要？在你為其他事情費心之前，畫大餅去激勵人們可能是你為了組建一支優秀的團隊所能做的最重要的事情。
作為一個創始人，你會假設每個人都像你一樣為你的公司而感到興奮。可事實上并不如此。你需要花非常多的時間來畫大餅激勵他們。
如果你畫了一個不錯的大餅，并且很擅于去推銷它。你可能會雇傭到一些能力過剩的優秀員工。不用擔心，在一個快速成長的創業公司里，他們很快
會發現他們的能力并不一定充分去適應這些挑戰。
你應該利用你的董事會和你的投資人來幫你接近候選人。
一旦你決定你想要雇傭某人，馬上切換到親近模式。新入職者的直接匯報對象（理想中也包括CEO）應該嘗試任何可能去接近這個候選人，盡量每天和他交流一次。
雇傭那些你喜歡的人
在 Stripe，我相信他們把這稱為“禮拜天測試”：如果你想跟這個人約會。你會不會希望在禮拜天來到公司。喜歡與你一起工作的人對正確的公司文化來說是非常重要的。我幾乎很少看到這樣的情形：一個我不喜歡的候選人同時又是非常合適的候選人。我只想招聘一次，而這是一個錯誤。
那就是說，就算你還是想要一些多樣化的價值觀，你還是需要一些不變的統一標準：比如誠實，聰明等等。根據具體情形，你可能還會需要更多。
設立一套公司文化和價值觀用來作為招聘標準
花多些時間來搞清楚你的公司文化和價值觀到底是什么？（互聯網上有一些非常棒的案例）。盡量保證整個公司的每一個人都知道他們的價值觀是什么并且深信它。每一個你雇用的人都應該符合這種公司文化和價值觀。
Andrew Mason 說過：“價值觀是用來使個人在遇到利益沖突的情境下能夠自覺地做出，跟你作為創始人會去做出的，同樣的決定（比如說：’用戶增長’ 相對于 ‘用戶滿意度’ 哪個更重要）。”
把你的價值觀奉為信條。用這些價值觀來篩選候選人，如果他不符合你設定的價值標準，就算他再優秀也不要雇傭他。我們需要多元化的觀點和不同的個性特點，這是好事（比如在你的團隊里，你會同時想要一些書呆子和一些運動員），但是創業公司的價值觀的紊亂是極其糟糕的。
有一些人太執著于自己的價值觀，他們可能會背棄你設立的價值觀；你可能最后不得不開除掉這些人。
順便說一句，在早期創業階段，盡量避免招募遠程辦公的員工。因為文化始終是需要靠人來傳播的，你必須保證每個人都在同一個地方工作。
不要去妥協
在創業公司啟動的時候，你總是會急迫地需要一些人，所以非常有可能你會去雇用一些并不那么聰明或者和公司文化契合的人來幫你把一個特定的任務給完成。特別是在早期階段，千萬不要妥協。一個隨意但是糟糕的聘用將留下不可彌補并且可能導致公司夭折的危險。失去一個機會，延遲推出一個產品，或者其他任何損失也比雇用了一個平庸的人要來的強。
最棒的人總是會吸引其他最棒的人；一旦你在辦公室里雇用了一個平庸的人，整個情況就很難逆轉了。
在福利上大方一些，但是一定要有股權激勵
在創業初期，你也許在幾乎所有方面都非常節儉。但是給予優秀人才的待遇是一個例外。
但是在你慷慨的時候，千萬要注意要特別給予股權激勵。理想情況下，你最好付給應聘者稍稍低于市場價格的工資，但是卻要有非常慷慨的股權激勵。“有經驗”的應聘者通常有比較高的個人工資，而且有時候你可能需要付出更多報酬，但是記住偉大的公司通常不是由經驗豐富的人創造的（一些特別領域特殊的角色可能是例外。）
說完這話我肯定會被噴死，但這絕對是正確的戰略選擇：如果你希望有一個高于市面水平的工資，請速速去大公司工作，而不要去想什么期權。
理想情況是，你最好支付給員工恰好讓他們手頭不那么緊張的恰當的報酬。期權就更難掌握了，但是一個不錯的方案是前20位應聘者可以拿到你的投資人建議的兩倍期權。對一家狀態還不錯但是并沒有完全開始爆發的公司來說，我見過的一些粗略的數字大概是第一位工程師獲得1.5%的期權，第二十位大概獲得0.25%，但是上下浮動差別是非常大的。
偶然地，一家非常成功的 YC 公司對幾乎所有的工程師們都有一個扁平的工資結構，而且它看上去挺不錯。這個工資通常比員工在其他地方能拿到的要少一些，但是他們明顯非常喜歡他們的工作并且相信股票將非常值錢。這種愿意把錢放在未來去賺的員工才是你在一家創業公司里真正需要的。除非事情變得非常糟糕，這些工程師們將獲得遠比在其他地方拿高工資來得高的高的回報。這還不算上他們的工作環境將會大大地好于后者。
你可能需要學會去做一些妥協。學會去談判，總之，為了雇傭某人，魯莽地去打破你的待遇結構是非常糟糕的，這些流言會流傳出去，而每個人都會變得非常灰心。
對危險保持警惕并且相信你的直覺
在面試和談判的過程中，有一些事情必須引起注意，因為他們常常意味著那個家伙也許無法勝任在一家創業公司里工作。比如，過于在乎他的身份是一個信號；過于關注一些諸如“我的組織里到底會有多少報告”之類的事情是一個更嚴重的信號。你會很快對這些事情產生一種感覺，不要對這種感覺視若無睹。
如果你有難以名狀的感覺說不想要這個人，那就千萬別要這個人。
永遠開放招聘職位
不幸的是，招聘往往不是你想招，想招就能招的。你必須把它視作你的終身事業，而不僅僅是在你突然想要一個人來填補空缺的時候才想到去做的事情。在這個過程中，有一些并不是在預料之中的；如果你發現某些人非常適合某些角色，但是那個角色你可能在未來兩個月里并不需要，你仍然應該馬上雇傭他。
快速開除
我幾乎從來沒有見過一個菜鳥創始人能夠做到足夠快速的開除；我也幾乎從來沒有遇到過一個創始人在幾年之后仍然學不會快速開除。
你幾乎不可能保證你的雇傭是100%正確的。當這明顯是一個錯誤的時候，它就不可能是正確的。與其讓大家都吊在一根繩子上做著“會變好的”之類的不切實際的幻想，不如早點讓相關人員快點分道揚鑣。當你遇到一些你必須讓他走人的人的時候，這是特別正確的選擇：如果他們只是在你的公司待了幾個月，這在他的簡歷里幾乎不算什么重要的經歷。并且公司里的其他所有人可能在你之前早就注意到了那個家伙不太行。
嚴格制定一些雇傭程序
讓你團隊里的所有人參與到決定是否雇傭他們面試的人的行列里來，并且寫下他們的想法。如果過程中產生了誤會，這會對之后的反省來說非常有用。在面試者離開后，和整個面試團隊做一個簡短的私下的討論將非常有用。
讓員工帶著候選人外出用餐。堅持要讓每個人都準時并且為面試做好充分準備。保證每一位候選人離開時帶著對你公司的積極良好印象。
好好安排：應該專門有一個人負責協調整個面試流程，保證每一個你想問的每一個話題都被問到了，當面試結束后，召集所有人一起討論，等等。并且，制定一個關于怎么決定是否雇傭的通用框架，比如：你是否需要大家的一致同意？
記住，盡管你團隊里的有些人很擅于做他們手頭的工作，但是這并不代表他們會是好的面試官。教會大家怎么去當一個面試官非常重要。
不要隨意招聘
許多創始人招聘只是因為這活兒看起來很酷，還有人們總是會問你到底有多少員工。公司通常在還不大的時候工作得更棒。花時間去思考怎樣在可行的條件下做最少的不必要的勞動總是值得的，并且團隊能小則盡量小。
不要因為招聘而招聘。招聘應該是一個沒有辦法的辦法，有辦法自己干就別去招聘。
哥們，祝你好運了。招聘是非常困難但是非常重要的工作。并且不要忘了在你招聘完了之后，你需要想辦法留住這些人。記住時常去和他們交流，當一個好的管理者，保持經常性的全員討論，保證每個人在快樂的狀態并且獲得充分鍛煉，等等。記住一定永遠要保持一種向前的動力：這對留住天才來說是非常重要的。每六個月給他們一些新的任務和角色。當然，還要繼續關注怎樣吸引新的天才們加入進來：這會讓其他優秀人才想要繼續留在公司。
記住一定要識別并且培養出新的人才。這不一定像解決一個新問題那樣令人感到有樂趣，但是這將最終決定你的成功。
來源知乎：宣瑩
原文: How to hire - Sam Altman
翻譯：Teambition