近兩年，一向低調(diào)的蘇寧創(chuàng)始人張近東成了媒體追逐的焦點。自去年提出智慧零售以來，他又通過智慧零售大開發(fā)戰(zhàn)略為整個零售業(yè)貢獻(xiàn)了“蘇寧速度”。
截至目前，張近東帶領(lǐng)蘇寧人在2018年已累計新開店達(dá)到4000多家，其中最多一天實現(xiàn)新開門店300余家。在剛過去的818大促期間，各類新開門店達(dá)899家，平均每40分鐘就有1家新店落成，張近東不斷刷新著由蘇寧自己保持的記錄。
得益于蘇寧的高速發(fā)展，張近東本人的身價也水漲船高。10月10日，《2018胡潤百富榜》新鮮出爐，蘇寧控股集團(tuán)董事長張近東以950億元財富位列第十三位，較2017年增長20億。
雖說在確定的方針、充足的資金支持下，開店擴(kuò)張可視為大規(guī)模的“3D打印”，但張近東創(chuàng)造的“蘇寧速度”在業(yè)內(nèi)都是極為罕見的。在擁有25萬員工、多產(chǎn)業(yè)板塊并存的龐大體系里，他是如何實現(xiàn)“蘇寧速度”的？
治大企如踢小球
答案并不神秘，張近東通過組織管理推動了內(nèi)部諸多小團(tuán)隊的協(xié)同合作。
組織管理是管理學(xué)范疇的概念，聽起來多少有些抽象，如果對照張近東喜歡的運(yùn)動來看，他崇尚的組織管理方式不是“獨自垂釣”，而是合作至上的“足球玩法”。
多年前，球迷張近東曾對媒體說：“我喜歡德國隊，而不是巴西隊。”
眾所周知，德國戰(zhàn)車最顯著的特點就是以團(tuán)隊取勝，即便吸納了德甲的多位優(yōu)秀球員，跟桑巴軍團(tuán)的明星陣容一比，沒幾個德國人敢自稱球星大腕兒。相比打配合的德國隊，在世界杯大舞臺上，個人色彩濃重的巴西隊往往只押寶到幾個超級球星身上。
“獨木難成林，只有我們團(tuán)結(jié)一心，才能無堅不摧”，張近東率領(lǐng)的蘇寧這支“足球隊”里沒有明星“球員”，準(zhǔn)確地來說，所有的角色都同等重要，差異只是分工有別而已。
“大前鋒”是核心業(yè)務(wù)零售，物流和金融分居“兩翼”，還有科技、置業(yè)等多位“球員”。缺了哪一位，都明顯有損競爭力。人員齊發(fā)的情況下，“隊友”間還要確保每一次搶斷、傳球、射門都足夠精確及時，簡而言之，團(tuán)隊配合、能力匹配、各盡其職才稱得上是一支真正的優(yōu)秀球隊。
真正成就“蘇寧速度”的是合作。截至今年9月，張近東布局在縣鎮(zhèn)市場的零售云店已有1000多家，因零售云店采用的是加盟而非直營模式，任何一家零售云店從無到有，都有蘇寧人參與談判、籌建、裝潢、培訓(xùn)等多個環(huán)節(jié)，甚至門店正式開業(yè)后，還有蘇寧人專門駐店完成50天的帶教。
智慧零售大開發(fā)的時代，幾乎每一家互聯(lián)網(wǎng)化門店的誕生，都關(guān)系到蘇寧內(nèi)部多個業(yè)務(wù)板塊的協(xié)同。
大體系協(xié)同，小團(tuán)隊作戰(zhàn)
上世紀(jì)70年代，經(jīng)濟(jì)學(xué)家EF 舒馬赫(EF Schumacher)的著作《小就是美》(Small is Beautiful)問世。他在該書中寫道：理想的大型機(jī)構(gòu)應(yīng)“由許多半自治單位組成，(每個單位)都擁有大量的自由，以便為發(fā)揮創(chuàng)造力和開拓精神創(chuàng)造最好條件”。
不確定張近東管理下的小團(tuán)隊是否擁有“大量的自由”，但這些小團(tuán)隊在蘇寧這支大球隊的一場又一場團(tuán)隊?wèi)?zhàn)里，確實發(fā)揮了值得經(jīng)得起檢驗的創(chuàng)造力和執(zhí)行力。
張近東當(dāng)然能看到新店落地之神速，這是科學(xué)組織管理的結(jié)果。作為管理者，重視結(jié)果的同時他也在意過程。
就像觀看足球比賽一樣，偽球迷只關(guān)注是哪位球員射門得分，而張近東這樣的球迷為進(jìn)球歡呼時，還會記得球權(quán)是誰搶來的，球是誰傳的、誰助攻的，以及守門員多少次守住大門為球隊化險為夷。
足球是最能集中體現(xiàn)合作精神的團(tuán)體運(yùn)動，張近東喜歡的德國隊無疑是把這種精神發(fā)揮得淋漓盡致，并作為球隊的靈魂延續(xù)了下來。“德國隊踢的不是足球，是團(tuán)隊管理”，張近東說。
眼下，蘇寧已是零售業(yè)航母，從連鎖經(jīng)營到互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，再到智慧零售，張近東也把內(nèi)部的組織管理方式由“高速列車”升級為“聯(lián)合艦隊”，將組織打碎重組。
連鎖經(jīng)營時的蘇寧講究標(biāo)準(zhǔn)化，追求組織的克隆、復(fù)制、規(guī)模，人員需要服從、投入、執(zhí)行，每節(jié)車廂不能獨立動，都要跟著總部走，由總部這個車頭推動；現(xiàn)在的蘇寧，伴隨著產(chǎn)業(yè)板塊的多元化，更像是聯(lián)合艦隊，總部是航空母艦，下面的每個單元都是獨立的軍艦和戰(zhàn)斗機(jī)群，要既能獨立作戰(zhàn)，又能有機(jī)整合、集團(tuán)作戰(zhàn)。
零售模式在變，張近東的組織管理思路也在變。如今，張近東已在蘇寧內(nèi)部建立100多個大團(tuán)隊和4000多個小團(tuán)隊，本著“事業(yè)部公司化、小團(tuán)隊作戰(zhàn)、利潤中心制、內(nèi)部市場化”四大組織理念正在高效運(yùn)轉(zhuǎn)。
沒有任何一位企業(yè)家會排斥密切的團(tuán)隊合作，但管理中的現(xiàn)狀卻是，不同的企業(yè)家選擇各異的路徑，特別是當(dāng)企業(yè)壯大到一定規(guī)模時，向著更龐大也更復(fù)雜的方向進(jìn)行組織管理的情況時常發(fā)生，張近東選擇了在龐大的體系里走向更多的小團(tuán)隊，并把小團(tuán)隊的力量重組形成更大的合力。
文章來源：經(jīng)理人網(wǎng)